幽默是一种价值工具，它有助于增进人际关系亲密感，同时缓解人际紧张（Beard, 2014; Cooper et al., 2018）。在工作场所，领导者表达幽默在塑造员工态度和行为方面起着重要作用。因此，学者们越来越关注其影响（Kong et al., 2019）。研究表明，领导者幽默能够促进员工创造力和组织公民行为（Cooper et al., 2018; Yang et al., 2021）。此外，不同类型的领导者幽默可能会产生不同的效果（Liu et al., 2020）。在各种领导者幽默风格中，领导者自嘲式幽默——即通过讲关于自己工作失败和缺点的良性但带有贬低的笑话来逗乐员工（Hoption et al., 2013; Liu and Wang, 2025）——已成为一个重要元素（Martin et al., 2003）。
由于领导者自嘲式幽默通常以轻松的方式表达，且能反映出领导者可爱和易于接近的特点（Dozois et al., 2009; Janes and Olson, 2015），因此相关研究主要关注其积极影响。例如，这种幽默与员工创造力、从失败中学习以及任务坚持性呈正相关（Cheng, 2021; Huang, 2023; Liu and Wang, 2025; Wang et al., 2024）。然而，也有相反的观点认为，虽然领导者自嘲式幽默可以减少领导者与员工之间的社会距离，但它会通过降低领导者的声誉和社会地位来达到这一效果，可能导致员工对其能力产生怀疑（Gloor et al., 2023; Hu et al., 2017; K?nig et al., 2025; Sezer, 2022）。此外，Tang and Sun (2021) 发现领导者自嘲式幽默会对员工的创造力表现产生负面影响。Bitterly and Brooks (2020) 也指出，当笑话涉及领导者的核心技能时，这种幽默可能会产生负面效果。鉴于这些矛盾的发现，领导者自嘲式幽默的影响似乎比预期的更为复杂。
由于领导者在影响员工认知和行为方面起着关键作用（Duan et al., 2025; Cuddy et al., 2011），表现出自嘲式幽默的领导者会传递出他们易于接近、不具威胁性且受人喜爱的信号（Gheorghe and Cur?eu, 2024）；因此，员工可能会依赖这些信号，主动向这样的领导者寻求更多与工作相关的反馈。员工反馈寻求行为指的是员工为获取与工作和表现相关的信息而采取的行为（Ashford and Cummings, 1983; Qian and Li, 2016）。作为一种积极的行为，反馈寻求有助于员工适应组织环境中的不确定性，因为它可以提供明确其角色的信息并提升表现（Anseel et al., 2015）。然而，自嘲式幽默可能会带来声誉成本（即贬低自己的成就和品质），并引发对领导者能力的担忧（K?nig et al., 即将发表; Hu et al., 2017），尤其是在领导者表现这种幽默时（Sezer, 2022）。因此，员工可能会质疑领导者提供有效指导的能力，从而降低他们寻求反馈的意愿。尽管如此，关于领导者自嘲式幽默如何影响员工反馈寻求行为，目前知之甚少。鉴于自嘲式幽默似乎能有效中和负面认知并减少领导者与员工之间的社会距离（Bitterly and Brooks, 2020; Huang, 2023），这一遗漏令人惊讶。因此，解决这一空白对于确定领导者自嘲式幽默是促进还是抑制员工反馈寻求行为至关重要。
一些学者最近利用社会学习理论、社会认知理论和社会交换理论，以及基于信任和认同的解释，探讨了领导者自嘲式幽默的中介机制。他们发现，任务反思性、创造性自我效能感、对领导者的认同、对领导者的信任以及领导者-成员之间的互动可以调节领导者自嘲式幽默与员工结果之间的关系（An et al., 2024; Gkorezis and Bellou, 2016; Huang, 2023; Liu and Wang, 2025; Tang and Sun, 2021）。尽管这些研究丰富了关于领导者自嘲式幽默的文献，但它们忽略了员工对这种幽默的印象和认知。社会感知视角认为，个体根据观察到的行为形成对他人的印象和判断，这些印象和判断会影响他们的后续行为（Cuddy et al., 2011）。温暖感和能力感知是这一视角的两个基本组成部分（Cuddy et al., 2011; Fiske et al., 2007）。与社会感知视角一致，我们认为，由于自嘲式幽默减少了基于地位的差异并增强了亲和力（Tillery and Daus, 2023），表现出自嘲式幽默的领导者向员工传递出他们易于接近、友好和值得信赖的信息（温暖感）；反过来，员工会感到更有动力进行反馈寻求行为。另一方面，领导者自嘲式幽默也表明领导者在工作上有局限性和失败（Gkorezis and Bellou, 2016; Huang, 2023; Liu and Wang, 2025）。这与儒家文化中领导者具有绝对权威和卓越工作能力的固有观念相矛盾（K?nig et al., 即将发表; Tang and Sun, 2021）。因此，员工可能会降低对领导者能力和技能的评价（能力感知），这反过来可能会抑制他们进行反馈寻求行为的意愿。
社会感知理论认为，温暖感和能力感知受个体特征的影响（Fiske et al., 2007）。基于此，我们进一步提出，员工的共情能力——反映个体从他人角度理解世界的倾向（Galinsky et al., 2005）是一个稳定的个体特征，它会影响社会判断。研究发现，共情能力较强的个体倾向于积极评价他人（Schilpzand et al., 2023）。据此，我们认为共情能力较强的员工更有可能对领导者形成积极评价，并将他们的自嘲式幽默视为温暖的表现而非无能的迹象。本研究在儒家文化背景下，探讨了领导者自嘲式幽默如何通过影响员工的温暖感和能力感知以及共情能力这一调节因素来影响员工的反馈寻求行为。
我们的研究在三个方面为相关文献做出了贡献。首先，现有研究主要关注领导者自嘲式幽默的积极影响（An et al., 2024; Bitterly and Brooks, 2020; Huang, 2023）或负面影响（Sezer, 2022; Tang and Sun, 2021）；很少有研究同时考察其正面和负面影响。通过探索这种幽默的双刃剑效应，并关注一个未经验证但具有价值的结果（员工反馈寻求行为），本研究扩展了我们对领导者自嘲式幽默如何影响员工行为结果的理解。此外，它还提供了利用这种幽默的积极影响和应对其负面影响的新见解。其次，基于社会感知视角，特别是温暖感-能力框架，我们区分了员工能力感知和温暖感知的中介作用，并阐明了领导者自嘲式幽默与员工反馈寻求行为之间关系的机制。通过这种方式，我们丰富了关于温暖感-能力感知前因的文献。第三，本研究确定了共情能力作为决定员工如何解读和反应领导者自嘲式幽默的核心条件因素。因此，它为领导者如何有效利用自嘲式幽默提供了新的见解。
