工业数字平台（IDPs）作为推动制造业数字化转型的关键基础设施，正吸引着越来越多的学术和实际关注（Li等人，2023；Yi等人，2024）。通过利用模块化数字架构，IDPs实现了人类、机器、物理对象和系统之间的广泛互联，从而促进了异构资源的整合和共享（Jovanovic等人，2022；Liu等人，2022）。这一技术基础使IDPs能够协调不同组织边界内的各种参与者（例如，互补服务提供商、第三方开发者、终端用户企业），支持先进制造和服务解决方案的联合交付和扩展（Den Hartigh等人，2023；Madanaguli等人，2023）。尽管IDPs在推动制造业数字化方面具有明显潜力（Pauli等人，2025），但在企业对企业（B2B）行业环境中的发展仍处于起步阶段，进展速度比消费市场中的数字平台要慢（Veile等人，2022）。
先前的研究将这种滞后部分归因于B2B行业环境的固有特征（Anderson等人，2022）。异构设备的连接、高度定制化和对可靠性的高要求，以及长期且资产密集型的运营，增加了IDPs的技术和组织复杂性（Pauli等人，2021）。薄弱的商业模式设计进一步削弱了IDPs的持续价值创造和捕获能力（Madanaguli等人，2023）。这些问题的根本在于价值创造范式的根本转变（Veile等人，2022）。IDPs正在将传统的线性价值链转变为多个参与者之间的网络化价值共创（VCC）（Benitez等人，2020；Hendricks等人，2025）。因此，IDPs的成功发展在很大程度上取决于平台所有者如何协调不同参与者之间的价值共创（Struwe和Slepniov，2023）。
关于IDPs的现有文献存在明显的参与者中心偏见：它们大多假设行业巨头是工业数字平台的天然领导者（Madanaguli等人，2023）。这类研究主要关注由行业巨头主导的IDPs（例如，西门子MindSphere、三一IROOTECH、海尔COSMOPlat），阐述了这些企业如何利用其深厚的领域特定知识、物理工业资产和已建立的B2B客户关系来发展行业特定的技术能力，并进而构建工业平台（Ji等人，2025；Sj?din等人，2022；Wang等人，2024）。这些研究的理论基础源于B2B行业平台文献。
然而，一个新兴且同样重要的实际现象尚未得到理论上的探讨：即由平台原生企业（例如，AWS、Microsoft Azure、阿里巴巴）作为跨界参与者进入B2B行业市场的情况。根据平台战略文献，这些企业是数字原生的，其核心能力和价值创造逻辑源自平台战略和双边市场理论，并且通过平台治理、定价策略和网络效应实现快速扩张（Haki等人，2024a；McIntyre和Srinivasan，2017）。由于缺乏行业巨头的嵌入式工业资源，平台原生企业无法简单地将他们在B2C市场的成功模式移植到B2B行业环境中，因此面临巨大挑战（Pauli等人，2021）。然而，关于平台原生企业如何在这种独特约束下协调价值共创的了解仍然很少。
这两种类型的平台领导者在资源禀赋和价值创造逻辑上存在根本差异（Mosch等人，2023）。虽然行业巨头具有深厚的行业嵌入性，但研究表明，他们在构建工业生态系统时往往受到商品主导（G-D）逻辑惯性的限制，表现为数字价值短视、对传统价值链的依赖以及以企业为中心的思维方式（Sj?din等人，2022）。相比之下，平台原生企业在其核心的B2C运营中内化了服务主导（S-D）逻辑，促进了以用户为中心、注重使用价值的共创模式。这种内在的逻辑差异表明，它们在发展IDPs时可能会采取不同的路径和协调方式。
然而，现有理论不足以解释：当IDP的领导权从“行业专家”转移到“B2C平台专家”时，价值共创协调机制和平台发展路径会如何系统性地发生变化？这一理论空白源于角色差异，限制了我们对IDPs多样化发展逻辑的全面理解（Su等人，2023）。探讨这一问题不仅可以填补当前IDP研究中的视角空白，还可以弥合B2C平台战略文献与B2B行业平台生态系统文献之间的对话。具体来说，主要关注B2C环境的平台战略理论尚未深入探讨平台原生企业在进入B2B行业市场时必须如何调整其核心价值共创模式（Ceccagnoli等人，2012）。同时，B2B行业平台文献也没有系统地将平台原生企业作为一种新的平台领导者类型纳入分析，以探讨其IDP发展的独特逻辑（Shen等人，2024）。
为了解决这一空白，本研究采用了S-D逻辑，该逻辑认为价值是通过特定使用环境中的资源整合和服务交换由多个参与者共同创造的，并通过制度安排进行协调（Vargo和Lusch，2016）。S-D逻辑对价值共创的系统解释与IDPs中的多边协调高度契合（Hein等人，2019），并与平台原生企业的本质特性相呼应。它捕捉了他们的内生共创逻辑，同时提供了一个动态的、过程导向的框架，用于分析他们如何克服行业嵌入性的缺陷。因此，应用S-D逻辑为解析IDPs中的价值共创过程提供了坚实的理论基础，同时也扩展了对平台治理、参与者参与和服务创新的理解（Lusch和Nambisan，2015）。尽管最近关于S-D逻辑的研究强调了制度安排的关键作用（Vargo等人，2023），但现有关于平台价值共创的研究主要集中在资源整合和服务交换上（Ji等人，2025；Tian等人，2021），缺乏对制度安排如何动态设计以推动IDP发展的深入探讨。基于这些空白，本研究提出了核心研究问题：作为跨界参与者的平台原生企业如何协调资源整合、服务交换和制度安排等价值共创策略来发展B2B行业数字平台？
为了探讨这个问题，我们对阿里巴巴的淘工厂平台进行了纵向的归纳案例研究。我们的发现表明，由平台原生企业主导的IDPs经历了三种不同的平台原型：工业交易平台、工业解决方案平台，最终是工业平台生态系统。这一演变对应于价值共创模式从基于连接向基于互动，再到基于合作的转变。这一转变是由平台所有者协调的三种VCC策略推动的：资源整合、服务交换和制度安排。我们进一步将这一发展路径与由行业巨头主导的IDPs的发展路径进行了对比。
本研究在几个方面推进了关于数字平台发展、价值共创和服务主导逻辑的研究。首先，它填补了数字平台发展文献中的一个重要空白。通过将平台原生企业视为B2B行业市场的跨界参与者，我们揭示了IDPs的新发展路径和潜在的价值创造模式，从而显著深化了对IDPs独特性的理解（Pauli等人，2021；Su等人，2023），并弥合了B2C平台理论与B2B行业生态系统文献之间的差距（Gawer，2014；Mosch等人，2023）。其次，我们的研究为基于平台的VCC文献做出了贡献。通过剖析平台原生企业如何动态协调多参与者价值共创的过程，我们确定了三种独特的价值创造模式及其在IDP发展中的作用机制，响应了探索工业生态系统中的复杂价值共创动态的呼吁（Hein等人，2019；Li等人，2022）。第三，我们的研究将S-D逻辑的适用性扩展到了B2B行业环境，并将其从静态的描述性元理论发展为动态的解释性过程理论（Vargo和Lusch，2017）。我们阐明了动态演变的制度安排在塑造IDP发展中的关键作用，直接回应了探索机构在生态系统协调中作用的呼吁（Vargo等人，2023）。最后，该研究为希望进入B2B行业市场的平台原生企业以及利用IDPs进行数字化转型的制造企业提供了管理启示。
