多事业部组织结构（以下简称“M型结构”）长期以来被认为是一种有效的治理结构，适用于由多个半自治业务部门组成的多元化企业（Chandler, 1962; Williamson, 1975）。尽管其起源较早，但M型结构仍然具有高度相关性，并且随着企业面临的外部不确定性和事业部间依赖关系的协调问题日益复杂，它继续吸引学术界的关注（Dickler et al., 2022; Sengul and Yu, 2024; Steinberg, 2022）。通过实现内部资源在事业部间的分配和协调，M型结构使企业能够灵活应对市场需求，同时保持运营效率。基于交易成本经济学的研究强调，M型结构的有效性取决于事业部间相互依赖活动的治理情况，尤其是在不同的外部市场条件下（Williamson, 1975; Foss, 2003）。然而，M型组织在跨事业部共享和重新配置资源以及管理涉及中间产品、资本或知识的持续交换关系方面仍面临挑战。这些困难往往会在事业部机会主义地追求自身利益而损害企业整体利益时加剧（Hedlund, 1994; Lord and Ranft, 2000; Walker and Poppo, 1991）。因此，许多多元化企业未能实现预期的事业部间协作和资源流动所带来的协同效应。
虽然资源共享和重新配置使企业能够通过利用未充分利用的内部资源来适应市场变化（Folta et al., 2016; Helfat et al., 2023; Penrose, 1959），但这些过程通常被视为相对简单的战略举措。这种观点可能低估了在半自治事业部间共享和重新配置资源时可能出现的协调挑战、激励错配和政治摩擦（Helfat and Eisenhardt, 2004; Levinthal and Wu, 2010; Sohl and Folta, 2021）。这些挑战表明，需要内部治理机制来跨越事业部边界，支持有效的资源流动。我们提出，事业部间高管转移可以作为一种这样的机制，通过促进协调、监督机会主义行为并将事业部行为与企业目标对齐来实现这一目标。作为高级管理者，高管负责监督业务部门，整合多样化的资源，并将其与企业战略保持一致（Holcomb et al., 2009）。因此，我们不仅将高管视为可重新配置的资源，而是将他们视为战略主体，他们协调事业部间的资源流动，通过企业整体的协调和控制来实现协同效应。
基于多元化研究和资源重新配置领域的文献（例如，Helfat and Eisenhardt, 2004; Helfat et al., 2023; Levinthal and Wu, 2010），我们认为多元化企业根据资源类型面临不同的治理挑战。无形资产（如品牌和技术）具有无尺度特性，可以在不牺牲产能的情况下在事业部间共享（Giarratana et al., 2021; Levinthal and Wu, 2010）。然而，这一特性也使它们在协调不足时容易被低估利用。我们认为，事业部间高管转移作为一种治理机制，可以促进这些无形资产的跨事业部使用，从而实现协同效应。相比之下，财务资源不具有无尺度特性，通常不会以同样的方式被低估利用。相反，企业需要通过内部资本市场将这些资源重新配置到其他更有生产力的地方，因此需要密切监督以确保有序的重新配置。我们认为，事业部间高管转移使总部能够监督跨事业部资本分配，并维持有序的内部资本市场治理。除了资源特性外，企业还面临由交换关系（如事业部间销售和股权投资）引起的协调挑战，这些关系会创造相互依赖性，并使事业部面临机会主义行为（Luo & Chung, 2005）。高管转移提供了跨越边界的治理机制，协调这些交换，并引导事业部行为朝着企业利益的方向发展。
我们进一步认为，外部条件（如产品市场竞争和资本市场监管）会影响企业在高管任命方式上的选择——事业部间高管转移、事业部内部任命和外部招聘。产品市场竞争加剧可能需要企业获得内部无法提供的新能力。同样，随着资本市场的发展和外部监管的加强，企业面临更大的资本分配和监控压力（Luo & Chung, 2013）。因此，在竞争压力下，企业可能会发现外部招聘比事业部间高管转移更有吸引力，以获取新的专业知识以实现战略更新。外部招聘也可以表明企业在面对更严格的资本市场监管时对市场预期的响应。
为了实证检验这些观点，我们以韩国商业集团作为M型结构的类似案例进行研究。韩国商业集团由法律上独立的子公司组成，这些子公司在集团层面的集中控制下运作，类似于经典M型结构中的业务部门（Chang and Choi, 1988; Kim et al., 2010）。鉴于它们具有集中决策、多元化组织单元以及支持资源共享和重新配置的内部产品和资本市场等共同特征，我们将这种结构视为分析的M型背景。同时，我们也注意到一些差异：与英美市场资本主义下的通用M型结构不同，韩国商业集团由家族管理，并嵌入复杂的所有权安排中（例如交叉持股），高管决策通常由公司员工和家族共同做出。
这种结构的一个重要优势是，它允许我们系统地评估子公司财务报表中报告的内部资源流动，并追踪高管在子公司间的流动（Chang & Hong, 2000）。我们的研究涵盖了15年（1989–2006年）的时间跨度，在此期间韩国的产品和资本市场经历了重大变革。这种独特的背景使我们能够研究外部变化如何影响具有不同治理结构的内部动态，从而补充了主要关注美国上市公司的研究（Wiersema & Koo, 2022）。在这种背景下，我们区分了三种高管任命方式：来自重点事业部内部的任命、来自企业内部其他事业部的转移以及来自外部的招聘。这种三分法分类使我们能够评估多元化企业对每种方式的依赖程度如何随着内部资源特性、交换关系和外部市场条件的变化而变化。
本研究有两个主要贡献。首先，我们从治理角度扩展了关于资源共享和重新配置的研究，强调实现内部资源协同潜力需要积极的管理监督和协调。以往的研究往往低估了多元化企业中发生的内部摩擦和治理成本（Perrow, 1986; Schepker et al., 2014; Walker and Poppo, 1991）。虽然一些研究确实考虑了将未充分利用的内部资源重新配置到其他事业部以实现企业优势的成本（例如，Helfat and Eisenhardt, 2004; Sakhartov and Folta, 2014），但这些成本通常归因于资源本身的属性。相比之下，我们强调事业部间资源共享和重新配置涉及重大的治理挑战，需要跨事业部的协调和控制。我们不是将高管视为可重新配置的资源（例如，Chang et al., 2024; Chauvin and Poliquin, 2024; Karim and Williams, 2012），而是将事业部间高管转移视为一种治理机制，它支持跨事业部的协调和监督，从而帮助实现协同效应。
其次，我们通过提供基于实证的证据，细化了关于内部劳动力市场和高管流动性的研究，从而更细致地理解企业对不同高管任命方式的依赖程度。虽然内部重新配置通常被视为主导或默认策略，但我们认为企业对事业部间转移和外部招聘的依赖程度会随着外部市场条件的变化而变化。产品市场竞争加剧可能会降低内部专业知识的相关性，同时增加外部获取能力在差异化方面的价值。同样，随着资本市场监管的加强，对资本分配的外部监督增加，内部忠诚度可能不再作为内部治理的基础。通过这样做，我们回应了最近关于在资源重新配置研究中指定“适当反事实”的呼吁——不仅仅是内部重新配置是否有效，而是它相对于外部招聘等替代方案是否更可取（Helfat et al., 2023: 1372; Sohl & Folta, 2021）。通过使用外部招聘作为比较基准，我们提供了更具体的解释，说明在何种外部约束条件下事业部间高管转移相对更有（或更少）吸引力。
