《Applied Immunohistochemistry & Molecular Morphology》：Closing the Gap: Why ASC Efficiency – and Anesthesia Support – Matter More Than Ever
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麻醉服务经济模式转型背景下，独立手术中心（ASCs）因手术量分流、麻醉资源供需失衡及运营效率问题，需提供麻醉服务财务支持。核心矛盾在于医院通过高价吸引手术量导致麻醉人力紧张，而ASCs面临医保支付低、成本高企的双重压力。优化策略包括：1）合并手术室减少固定成本；2）标准化术前准备和术中流程提升利用率；3）采用净收入保证（NRGs）模式对赌分成。行业数据显示，近五年78%的医院报告麻醉人力短缺，65%的ASCs新增麻醉成本支出，50-70%的 ASCs已开始提供财务支持。手术类型与医保结构（如Medicare占比）直接影响麻醉收入可持续性。
在过去五年中，麻醉学领域的经济考量发生了变化，这导致麻醉团队开始向日间手术中心（ASCs）寻求财务支持——在这种背景下，这种情况历史上非常罕见。与ASC管理人员和外科医生合作伙伴的对话往往具有挑战性，因为他们对价格上涨表示担忧，对这种变化的原因缺乏了解，并且没有控制成本的策略。
应对这些讨论的一种方法是向利益相关者普及三个核心领域的知识：
- 自COVID-19以来的行业重大变化
- 麻醉服务覆盖的经济现实
- 降低成本的实用策略
我们汇总了经验丰富的医生领导者的回答，这些回答涵盖了ASC管理层最常提出的问题。
ASC问题：我们从未主动提出为麻醉服务支付费用。是什么改变了这种情况？
答案：对麻醉医生的需求激增，导致供需失衡
主要原因是供需之间的相对或感知失衡。报告麻醉人员短缺的医疗机构数量从2020年的35%增加到了2022年末的78%。造成这一增长的因素比表面上看起来要复杂得多，包括：
- 对手术量的竞争加剧。这是由于手术安排范围的扩大以及麻醉服务地点的增加。需求的增长速度超过了麻醉人员队伍的扩张速度；为了确保住院患者的手术需求，医院提供了大量的财务支持。医院们正在激烈竞争手术量（并为此付费），目的是为了满足外科医生的需求。随着手术量从医院转移到日间手术中心，医院也在努力吸引外科医生的业务。
- 日间手术中心的扩张。全国范围内日间手术中心的迅速增加，以及一些服务项目从医院转移到日间手术中心，进一步加剧了对有限临床医生的需求。当病例从医院转移到日间手术中心时，这些病例通常分散在更多的地点。
- 麻醉人员短缺并不完全是由于医生数量不足，部分原因是手术室排班的严重低效。Dexter、Epstein和Dutton在文章《2022-2023年美国的麻醉工作日——对全国劳动力评估的影响》中指出，尽管存在这种不平衡的感知，但过去十年间全国麻醉医生的数量实际上增长了44%，而总体手术量却保持不变（J Clin Anesth 2025;107:111988）。因此，麻醉医生供需不平衡可能主要是由于医院管理者选择以一种满足外科医生对手术开始时间偏好的方式来系统地运作手术室。这导致一天开始时的利用率很高，但一天中的其他时间利用率较低。例如，文章发现美国每天61%的麻醉时间发生在下午1点之前，这意味着如果每天将手术室开放时间延长几个小时，可以创造大量的麻醉能力。然而，在吸引外科医生的竞争环境中，医院很难接受这样的调整。结果是，为了满足外科医生的需求，医疗机构选择牺牲手术室的效率，让麻醉医生全天提供手术室服务，尽管实际上只有一部分时间在接诊病例。
作为历史背景，10年前，只有不到10%的日间手术中心提供财务支持。到2020年，这一比例上升到了20%到30%；随着支付压力和人员短缺的出现，日间手术中心开始提供财务支持。
目前，行业数据显示，50%到70%的日间手术中心为麻醉专业人员提供某种形式的财务支持，而且这一趋势还在加速。自2018年以来，承担麻醉费用（包括财务支持）的日间手术中心数量增加了65%（asamonitor.pub/4r5jTpp）。行业专家指出，如果一个日间手术中心现在没有提供财务支持，很可能很快就会提供（asamonitor.pub/4jQvgPF）。
ASC问题：我们专注于骨科手术，并且我们的关节置换项目取得了成功。这对麻醉服务来说应该很有吸引力，对吧？
答案：麻醉服务的经济效益实际上与手术类型关系不大，但受到Medicare报销政策的严重影响。
虽然从医院转移到日间手术中心的利润较高的关节置换（TJR）病例对日间手术中心来说是财务上的利好（即使对于Medicare病例也是如此），但对麻醉专业人员来说经济效益并不乐观。麻醉收入主要取决于计费单位，而不是手术费用。以下是一个示例：
- 在日间手术中心，一个普通的骨科手术大约产生10个计费单位。
- 如果该病例是Medicare支付的，每个计费单位的费用约为20美元。
- 每个平均TJR病例的Medicare总支付额仅为200美元。
一个每天接诊五个Medicare病例的提供者仅能产生1000美元的总收入。即使商业病例和Medicare病例各占一半，这样的收入也无法覆盖医生的工资、福利、医疗事故保险和行政/计费成本，因此需要财务支持来弥补收入与成本之间的差距。
ASC问题：我们能从自身方面做些什么来降低麻醉支持成本？
答案：最佳策略是在单个手术室内最大化利用率和运营效率
麻醉服务的成本主要是每间手术室的固定每日费用。降低每个病例的成本的最有效方法是将更多的病例安排到已配备人员的手术室中。
- 避免不必要的手术室切换：如果两个手术室同时进行五个病例（通常称为“切换手术室”），则需要支付两次完整的麻醉人员费用。如果通过优化排班和周转时间，这五个病例可以在一个手术室内完成，日间手术中心就可以省去第二个手术室的成本。一些日间手术中心采用了这样的人员配置模式：一名麻醉医生在两个手术室之间切换，与外科医生合作以优化周转时间，从而无需两个麻醉团队。无论手术是在一个还是两个手术室进行，这两个手术室产生的收入是相同的。虽然外科医生可能更倾向于快速完成手术，但日间手术中心必须权衡这种便利性与额外的成本，这就是为什么这有时被称为外科医生满意度的成本。
- 简化术前和手术室流程
术前流程：不完整或低效的术前检查会导致一天内可完成的病例数量减少。完善的术前流程——包括专门的医生术前咨询指南或高质量的术前检测（PAT）——可以确保患者准备好接受手术，减少当天的取消或延误，从而提高手术室利用率。与医院不同，大多数日间手术中心没有专门的PAT诊所，因此麻醉团队改进这一流程可以带来显著的价值。
手术室流程：先进的麻醉实践通常会使用复杂的手术室排班系统——许多系统基于预测分析——来高效地安排病例。这些系统包括建模算法、需求预测以及临床班次安排与手术室工作量的主动协调。
- 了解内部雇佣的风险：许多日间手术中心考虑直接“公司化”雇佣麻醉专业人员，但这往往比看起来更具挑战性和成本更高：
- 招聘和留任：即使有理想的排班（全天工作、无需值班、无需周末加班），招聘和留住高素质的临床医生仍然很困难。六位数的签约奖金很常见，而且薪资要求也在不断上升。在麻醉住院医师、认证麻醉助理和CRNA学生还在学校期间，与他们建立关系至关重要。除了有竞争力的薪资和良好的工作条件外，新员工还看重积极的公司文化、明确的职业发展路径、专业发展机会以及参与本地管理的权利。
- 隐性成本：日间手术中心必须为每位员工安排平均六到八周的假期和继续医学教育（CME）时间，这需要额外的成本。
- 运营复杂性：日间手术中心必须承担麻醉合同管理、专业计费系统、合规监督和福利管理的责任，而这些通常不是日间手术中心所具备的能力。
- 考虑净收入保证（NRGs）来协调激励机制：如果必须提供财务支持，净收入保证（NRGs）对日间手术中心来说通常是更好的选择。
其运作方式：麻醉团队每天可以获得一定的最低收入保证。日间手术中心只需支付“差额”——即保证收入与实际从患者那里收取的费用之间的差额。
其好处：净收入保证直接激励日间手术中心尽可能高效地安排手术室。每增加一美元的麻醉收入，日间手术中心支付的财务支持就会减少。日间手术中心也有动力与在收入周期管理、编码和计费合规性、手术室效率评估以及数据收集方面有专长的优质麻醉团队合作，因为这些因素显著影响了日间手术中心在净收入保证下的成本负担。
总之，手术病例从医院转移到日间手术中心的数量增加了，同时增加了服务项目，例如更复杂的脊柱手术。预计接下来的阶段，包括介入心脏病学病例，将继续给麻醉医生和日间手术中心带来压力。精明的日间手术中心运营商将寻求与他们的麻醉合作伙伴合作，以在安全、高效且对患者更有利的门诊环境中提供医疗服务。
披露：Gal博士是MSAP, LLC的董事会成员。Azam博士是GE Healthcare的顾问。
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Dean Polce，医学博士，ASA实践管理委员会成员，U.S. Anesthesia Partners公司的外科医生合作伙伴及董事会成员，内华达州拉斯维加斯。
Mo Azam，医学博士，工商管理硕士，FASA成员，ASA实践管理委员会成员，U.S. Anesthesia Partners创新负责人，AdventHealth Orlando公司董事，佛罗里达州麻醉医师协会（FSA）董事会成员及佛罗里达州麻醉医师协会立法事务联合主任，奥兰多。
Jonathan Gal，医学博士，工商管理硕士，MS，FASA成员，ASA实践管理委员会成员，Greater New York Anesthesia Services总裁，纽约西奈山伊坎医学院麻醉学与围手术期疼痛医学系教授，以及西奈山医疗系统设施收入完整性与优化部门负责人，纽约州纽约市。
