《IEEE Engineering Management Review》：Executing Design Sprints for Digital Innovation With Incumbents
编辑推荐：
本研究针对传统企业（Incumbents）在数字创新（Digital Innovation）过程中面临的层级僵化、决策低效、部门壁垒与文化风险规避等核心挑战，探讨了如何利用结构化、限时的设计冲刺（Design Sprint）方法来加速创新。通过在一家全球性啤酒与饮料公司（BREW）的案例研究，研究人员系统性地应用并评估了设计冲刺。结果表明，该方法能有效帮助传统企业快速开发关键创新能力、克服组织障碍，并通过原型设计和用户测试加速数字解决方案的落地，最终推动其向敏捷、数字化的文化转型。这项研究不仅为设计冲刺在数字创新中的应用提供了实证依据，也为管理者提供了具有实操性的行动指南。
在当今这个技术驱动、瞬息万变的商业环境中，传统企业（Incumbents）面临着前所未有的挑战。尽管它们拥有成熟的业务、庞大的客户基础和丰富的资源，但在向数字化转型的浪潮中，却往往步履蹒跚。这些企业通常具有层级森严的组织结构、冗长的决策流程以及各自为政的部门壁垒（组织竖井，organizational silos）。此外，一种风险规避的文化氛围也常使它们对投资新兴数字技术犹豫不决。当核心业务聚焦于实体产品时，这种僵化与低效在面对快速变化的市场需求和新数字解决方案时，显得尤为突出。传统的创新流程往往为追求长期效率与稳定而优化，这与数字创新所要求的敏捷、实验性方法背道而驰。这种困境导致了一个严峻的现实：企业数字创新的失败率超过90%。那么，传统企业如何才能打破僵局，在数字化浪潮中成功创新并保持竞争力呢？
为了回答这一问题，研究人员将目光投向了一种被称为“设计冲刺”（Design Sprint）的创新方法。设计冲刺是一种结构化的、多日的、限时密集的流程，旨在通过快速原型设计和用户测试来验证想法、解决关键商业问题。它融合了设计思维（Design Thinking）中以用户为中心的理念和敏捷（Agility）开发中迭代、增量的方法，在短时间内完成从问题定义、构思、原型制作到测试的全过程。尽管设计冲刺在各类组织中已被证明有效，但对于它在传统企业数字创新中的具体应用、效益和机制，仍缺乏深入的实证研究。为此，一个由三名研究者和一名从业者组成的混合团队，与一家全球运营的啤酒和饮料公司（文中简称BREW）合作，开展了一项深入的案例研究。BREW拥有超过7000名员工，年营业额达20亿欧元，其销售流程严重依赖人际渠道，并希望实现数字化。研究的核心问题是：设计冲刺如何被用来加速传统企业的数字创新过程，它能产生哪些具体效益？
这项研究发表在《IEEE Engineering Management Review》上，通过系统收集和分析在BREW实施设计冲刺项目的现场笔记，深入剖析了该方法在传统组织环境下的应用过程、挑战与多重价值。研究发现，设计冲刺不仅能帮助企业在短短四天内为一个内部销售报告工具开发出可交互的数字原型，更在个体成长、团队能力建设、跨部门关系改善以及解决方案接受度提升等方面带来了远超原型的广泛效益。它如同一个“边界对象”（boundary object），促成了销售、协调和IT等不同部门之间的有效协作与知识转换。研究表明，通过周密的前期规划与培训、过程中的支持与引导以及事后的文档记录与传播，设计冲刺能够成为传统企业克服数字创新障碍、培育创新文化的有力工具。
为了开展这项研究，作者团队主要运用了以下几种关键方法：首先，采用了定性案例研究方法，通过系统性地收集和分析在BREW实施设计冲刺全过程中的现场笔记，记录了参与者的行为、团队动态、决策过程及组织情境。其次，研究基于一个单案例，深入剖析了在BREW销售协调部门（COORD）应用设计冲刺开发数字销售报告工具的具体项目。该案例的选择基于其典型性，能体现传统企业在数字创新中面临的核心矛盾。最后，在数据分析上，研究者采用了持续的笔记比对与批判性反思，以识别关键活动、挑战和效益，并减少个人偏见，确保研究发现基于实际观察与团队共识。
研究设计
本研究遵循定性研究范式，通过系统收集和分析围绕在BREW应用设计冲刺的田野笔记来展开。一个由三名研究者和一名BREW经理组成的团队，基于在筹备和实施设计冲刺过程中的观察以及与参与者的互动，创建了这些现场笔记。笔记重点记录了设计冲刺参与者的行为、团队动态和决策过程，以深入理解该方法的应用，并严格遵循了数据匿名化等伦理考量。同时，笔记也涵盖了组织内部情境、技术环境、资源、组织文化、员工对设计冲刺的认知以及现有工作流程等信息。作者团队在每次会议后及冲刺执行期间独立记录笔记，并持续比对讨论，以识别共同点、差异点，并与现有文献知识进行对照，通过批判性反思减少偏见。这一过程帮助研究者更好地理解了BREW开展设计冲刺的动机，并识别了在规划与培训、支持与引导、冲刺文档记录这三个阶段中特别重要和有益的活动，最终总结出观察到的、为参与者及BREW带来的各项效益。
为数字化的酿酒厂准备“配料”
在BREW开展设计冲刺的动机
BREW的设计冲刺旨在改善内部报告结构，其目标是产出一个经过验证的内部报告工具概念或原型，以优化销售人员的活动。负责此任务的销售协调团队（COORD）身处销售部门与IT部门的夹缝之中：一方面要满足销售部门（特别是非数字化倾向的员工）多变且高的需求，另一方面又受限于IT部门在现有服务体系下的资源约束和开发限制。COORD面临着一个在传统组织结构中难以解决的目标与利益冲突。设计冲刺被视为克服这些障碍、开发用户导向服务的合适方法。在一个为期四天的冲刺中，一个跨职能团队需要为用户优化的数字报告开发概念，并将其作为需求工件与真实用户（销售员工）进行测试。为此，整个设计冲刺项目被分为三个阶段：规划与培训、支持与引导、以及文档记录。
设计冲刺前的规划与培训
由于BREW内部缺乏设计思维领域的专家和培训项目，所有参与者都对如何运行设计冲刺毫无经验。这在计划阶段构成了重大挑战，因为冲刺日程紧凑，没有时间为参与者详细解释新工具和方法。为此，研究团队投入大量精力进行准备和培训：举办了两次为期半天的设计冲刺方法培训会，不仅面向冲刺团队，也邀请其他感兴趣员工，通过详细讲解流程和进行互动练习（如“How Might We”方法、投票机制、时间盒等）来减少不确定性、激发热情。此外，团队还提前提供了数字白板工具入门指南和原型工具互动培训，并要求参与者预先学习，以确保他们能跟上冲刺节奏。在冲刺开始前，团队还与核心成员召开研讨会，共同确定冲刺目标、范围，拟定冲刺问题的大方向，并提前邀请合适的访谈伙伴。
设计冲刺期间的支持与引导
在冲刺执行过程中，挑战主要来自参与者和流程本身。参与者需要适应一种新的、独立思考并承担责任的工作方式，初期普遍感到不确定和拘谨。为了减少不确定性，团队在开始时明确了所有参与者的不同角色（如决策者）及其职责，为每个人设定了清晰的期望和任务。在特定环节（如创建故事板或原型时）还会指定专家负责，以提高效率。团队为每个步骤提供了清晰的工作指令（简短的任务描述），并鼓励参与者尝试贡献想法，培养“动手就做”的心态。在团队构成上，纳入了来自不同部门的员工以获得新视角，并邀请了未来会参与方案实施的利益相关者，以便早期赢得支持。流程本身也带来挑战，如高强度时间压力和新工具的使用带来的压力。通过显示剩余时间的计时器，帮助参与者更好地自主分配时间。同时，团队保持灵活性，在必要时对日程进行微调，但始终不偏离核心目标。面对组织内固有的等级观念，团队通过匿名决策或将决策者的投票放在最后等方式，尽量减少高阶管理者对其他参与者想法的影响。
设计冲刺后的文档记录
冲刺结束后，对结果和经验进行记录至关重要，这既能清晰概述整个过程、获得见解，也有助于在组织内沟通成果、传播解决方案，特别是将原型移交给IT部门进行后续开发。除了即时可用的原型，设计冲刺还通过在整个组织内推广对创新方法的开放性和认知，产生了长期效应。为了在组织中进一步确立该形式，后续又开展了更多设计冲刺，并培训了一名员工作为方法专家，以长期巩固组织内的知识，支持持久创新思维的发展和设计冲刺方法在数字解决方案创新流程中的可持续整合。
推动酿酒厂前进：设计冲刺的效益
基于在BREW的观察，研究总结了设计冲刺为传统企业带来的多重效益。首先，冲刺成功地在四天内为销售人员用于准备和进行客户会议的关键报告构思了结构，并将其转化为一个可交互的数字原型，通过用户访谈成功验证，并获得了用于后续开发的可靠结果。这在BREW的传统项目环境下通常需要数周或数月。
其次，设计冲刺带来了超越交互工件的其他效益：
- 1.
促进参与者个体成长：冲刺结构确保团队每个人都必须贡献，持续挑战参与者深入主题、提出并评估想法，所有想法平等呈现，这提升了参与者的动力和信心，并使他们能从彼此身上学习。让每位参与者至少主导一次用户测试，在获得积极反馈后也增强了他们的信心。
- 2.
提升团队协同与能力：团队能快速观察到当他们集中、有组织地努力时能取得的成就，从而亲身体验自我创造的创新（包括真实反馈）的演进，提升了对数字创新的自我效能感。通过引入引导者，团队能全心聚焦于问题。事先的培训使所有参与者，尤其是COORD，掌握了设计冲刺这一新的能力，可用于应对未来的挑战。设计冲刺也是进入设计思维的低门槛切入点，未来团队可以选用冲刺中的个别方法（如小组访谈）来解决其他问题。
- 3.
改善跨团队关系与提升方案接受度：设计冲刺有助于克服组织单元间常见的内部壁垒。通过让来自多个团队的员工参与，直接涉及冲刺的团队也必须处理后续的概念实施。在BREW，IT部门派出一人参与，使其了解概念背景并能在同事中倡导；销售部门员工则被邀请参与小组访谈和用户测试。用户测试中，销售人员对原型给出了高度评价（平均评分9/10），并开始向同事推介，这虽然提高了期望，但也显著增加了解决方案的接受度，因为销售团队被积极地纳入了过程。
总之，设计冲刺产生的效益远超流程中开发的解决方案本身。它是克服组织障碍、释放数字潜力的恰当工具，促进了多个（内部）利益相关者的整合以及非常规方法的应用，这对高效利用稀缺的组织资源具有内在价值。
研究结论与讨论
研究发现，参与数字创新对传统企业在技术驱动的动态环境中保持竞争力至关重要，而设计冲刺通过使组织集中精力、开发可操作原型并通过验证快速获得洞察，提供了一种有效的解决方案。本研究基于在BREW的案例，展示了前期规划与培训如何提高冲刺质量并促进能力发展，如何应对冲刺期间的挑战，以及除了原型之外，组织还能获得哪些效益。
从理论视角看，本研究通过实证研究，具体展示了设计冲刺如何促进传统企业中的数字创新。研究发现证实了设计冲刺能促进跨学科协作和以用户为中心（user-centricity）的先前假设，并阐明了这些抽象效益如何在现实组织实践中体现。同时，研究提出了新见解，表明设计冲刺可作为传统企业内部能力发展和文化变革的催化剂。通过将设计冲刺框架化为一个创新过程和一个边界对象，本研究扩展了关于此类方法如何克服数字创新中典型障碍（如僵化结构、竖井、用户中心性不足）的理论理解。边界对象是能够跨越不同社会领域实现协作的工件或流程，它足够灵活以适应个体需求，同时保持共同身份。在本案例中，设计冲刺为销售、协调和IT等异质部门提供了这样一个共享的参照框架，从而实现了无需完全共识或事先对齐的联合问题解决。
从管理视角看，本研究为从业者提供了可操作的见解，强调了设计冲刺等创新方法在培育传统企业数字创新中的作用。这些方法使组织能精简创新流程，产出更快、更切实的成果。研究为管理者有效利用此类方法支持其数字化转型战略提供了实用路线图。此外，研究基于真实世界的挑战和经验，贡献了一份详细且注重实践的进行设计冲刺的指南，概述了关键步骤、必要准备和处理不确定性的方法，这使得该方法在组织内部更易采用，并通过增强其在内部利益相关者中的可信度鼓励了更广泛的采纳。
当然，本研究也存在局限，例如单案例研究限制了研究发现的普适性，且侧重于短期成果，未探索设计冲刺实施的长期效应。未来的研究可以通过分析不同组织的多个用例，或进行纵向案例研究来拓展这方面的理解。
总而言之，设计冲刺能带来许多积极效应，尤其能促进数字创新所需的文化转变，并具有打破传统企业对新创新方法壁垒的潜力。组织必须对新的（数字）方式持开放态度，探索并理解快速变化环境产生的需求，并使用新工具和方法在数字世界中航行。这种文化变革必须从领导层广泛传达至组织内部，以减少心理障碍并提供充足资源，管理者需以身作则，激励员工和团队尝试新方法。
