产生新颖且有用的想法通常被认为是组织发展和成长的驱动力（Zhou & Shalley, 2003）。然而，提出创意想法的过程中充满了障碍。特别是想法被拒绝这种情况，即员工在创意过程中提出的想法被领导者拒绝（Ng et al., 2022），在工作场所频繁发生。以往的研究主要从两个角度探讨了这一现象：导致拒绝的前因，如恐惧和隐性偏见（Lee et al., 2017, Mueller et al., 2012），以及拒绝对创造者产生的后续影响，包括创造性自我效能、情绪调节、反复思考和创造性偏离（Ding et al., 2026, Ng et al., 2022, Wang et al., 2025）。尽管这些进展很有价值，但循环中的一个关键阶段尚未得到充分研究：作为拒绝来源的领导者特征在员工如何认知和情绪上应对这一经历方面扮演了什么角色？这个问题至关重要，因为想法被拒绝并非孤立发生的（Ng et al., 2022）；它是一个激活意义构建过程的事件，在这个过程中，追随者会积极运用他们对领导者的了解（Venkataramani et al., 2024）。
在各种领导者特征中，领导者正念（定义为领导者对当前内在体验和外部事件的觉察和意识）与想法被拒绝特别相关且至关重要。作为一种稳定的人际信号（Arendt et al., 2019），它为员工提供了一个可靠的解释框架，帮助他们理解为什么自己的想法会被拒绝。也就是说，员工将领导者的持久特征与领导者的情境反应联系起来，这种联系成为他们从拒绝事件中解码意义的桥梁。更重要的是，正念的核心方面——觉察和接纳（Bishop et al., 2004）——与创意想法的双重性质密切相关。正念觉察涉及将注意力集中在当下的体验和事件上，而不沉迷于过去或未来（Brown & Ryan, 2003），而正念接纳则反映了一种开放、接纳且不加评判的态度（Brown et al., 2007, Cardaciotto et al., 2008）。创意想法具有未来导向性和不确定性（Gong et al., 2017, Koh and Leung, 2019），这可能与强调关注当下而非未来的领导者正念觉察相冲突。因此，当一个具有正念觉察的领导者拒绝一个想法时，员工可能会产生负面反应。相反，创意想法是脆弱的，需要开放性、心理安全感和对错误的容忍度才能发展（Hu et al., 2018）。领导者正念接纳符合这些需求，在想法被拒绝时能够促进员工的积极反应。总的来说，领导者正念的不同维度为员工对想法被拒绝的反应提供了关键线索，突显了它们在创意过程中的不同重要性。
我们的研究旨在探讨想法被拒绝何时以及如何影响员工后续的想法产生。我们的概念模型（图1）采用了情绪的认知评估理论（Lazarus, 1981, Lazarus and Folkman, 1984a, Lazarus and Folkman, 1984b）和正念文献（Bishop et al., 2004, Brown and Ryan, 2003, Brown and Ryan, 2004, Cardaciotto et al., 2008），以探索领导者正念觉察和领导者正念接纳对那些想法被拒绝的员工的归因和情绪的影响，进而影响他们的后续想法产生，即提出新颖且有用的想法（Oldham & Cummings, 1996）。根据情绪的认知评估理论，个体的情绪反应并不仅仅基于事件本身。相反，情绪反应源于个体如何认知评估或解释这些事件的意义，包括责任归因（Weiner et al., 1978）。当领导者拒绝一个创意想法时，员工可能会将责任归咎于领导者或自己。员工的特定归因随后会通过特定的情绪状态影响他们的行为（Weiner, 1980）。
更重要的是，这一理论认为，认知和情绪反应源于个体如何根据事件本身及其情境特征来评估事件。在这个意义上，领导者特征（即领导者正念）是理论上适当的情境因素，它们决定了员工如何解读想法被拒绝并随之产生情绪和行为反应。我们挑战了领导者正念对员工普遍有益的假设（Arendt et al., 2019, Pinck and Sonnentag, 2018, Reb et al., 2019, Schuh et al., 2019），提出当想法被拒绝时，其两个维度会发出不同的信号。具有较高正念觉察的领导者可能会促使员工将拒绝视为领导者的责任（即他者归因），从而导致敌意和减少想法产生。相反，具有较高正念接纳的领导者可能会让员工将想法被拒绝视为自己的责任（即自我归因），因此他们可能会感到内疚并随后产生更多的想法。
我们的研究有几个理论贡献。首先，我们通过采用动态视角来研究创意想法被拒绝何时以及如何影响创造者的后续创意想法产生，为创造力文献做出了贡献。以往的研究大多将创造力视为一个静态结果，未能充分探讨其随时间的动态演变（Berg et al., 2023）——特别是创造者的初始想法被拒绝如何影响后续的想法产生。我们不仅研究了创造者如何应对拒绝以维持他们的创造性努力（Zhou & Hoever, 2023），还识别出一个新颖且稳定的情境因素：领导者正念的核心维度（觉察和接纳）。通过这种方式，我们提供了关于员工如何解读和应对创意想法被拒绝事件的动态和人际解释。这种动态-情境框架与持续创造力文献中呼吁的更多过程导向和人际研究的观点一致（Deichmann & Baer, 2023）。因此，我们的工作通过进一步强调嵌入在员工创造性活动中的动态过程，推进了持续创造力的微观基础。
其次，我们的研究通过区分领导者正念觉察和正念接纳的人际效应，挑战了领导者正念对员工结果普遍有益的共识。尽管有一些研究探讨了这些特定正念方面的影响，但相关发现仍然不一致（Garofalo et al., 2020, Gunasekara and Zheng, 2019, Liang et al., 2018）。一些研究确认了正念觉察和正念接纳的不同作用（Liang et al., 2018），而其他研究则发现两者表现出相似的模式（Garofalo et al., 2020, Gunasekara and Zheng, 2019）。我们的研究通过探讨领导者正念的两个维度在创意过程中是否扮演不同角色，提供了关于领导者正念影响的新视角。
第三，通过将领导者正念引入创造力文献，我们的研究更精确地理解了领导者正念如何影响想法被拒绝的过程和后续的想法产生。这一研究丰富了领导者正念的命名网络，该网络之前主要关注幸福感、表现和人际行为。尽管该领域的一些研究考虑了创造力或创新（Khari and Bali, 2024, Tan et al., 2021），但我们的研究更全面地揭示了领导者正念的具体方面在高度动态的想法被拒绝/想法产生过程中的作用。因此，我们有助于扩展关于领导者正念在影响员工创造性行为方面的知识。
