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2023年，前美国卫生局局长Vivek Murthy博士称孤独感（定义为由于感到孤立或缺乏有意义的联系而产生的主观痛苦体验）是一场流行病[1]。尽管头条新闻广泛认可孤独感是一个公共卫生问题，但它们很大程度上忽视了医生群体中孤独感的普遍性。事实上，医生的孤独感发生率高达43%，而一般人群中这一比例为33%，这凸显了一个紧迫但未被充分认识的工作场所问题[2，3]。归属感，即被一个群体或社区接纳、重视和连接的心理体验，可能是解药[2]。鉴于医生的孤独感常被视为个人挑战，从归属感的角度来审视这个问题将孤独感重新定义为一种系统性的责任，而不仅仅是个体负担。在这里，我们讨论了医生孤独感的后果、其成因，以及培养归属感以促进医生福祉和留任的策略。

孤独感与职业倦怠和心理健康状况恶化有关。因此，医生的孤独感也可能通过其与心理健康问题的关联影响医生的福祉和参与度[4]。在一项研究中，感到孤独的医生培训生和临床教职员工患抑郁症的可能性是不那么孤独的人的12倍，持有自杀念头的可能性是7倍[4]。这些数据与人际理论一致，该理论认为受挫的归属感和感知到的负担感（这些因素因孤独感而加剧）是自杀念头的驱动因素。此外，结果显示孤独感可能对女性和非白人医生产生不成比例的影响，这表明系统性因素（如工作场所的歧视和骚扰）可能加剧了孤独感[3。

研究表明，减少离职可能性的一个重要因素是归属感[2，4。事实上，对归属感的满意度（或缺乏满意度）与离职意向相关。一项针对学术医学教师的调查显示，对归属感不满意的人离职意向是满意者的7倍以上，而即使对归属感持中性态度的人，离职意向也几乎是满意者的3倍[5]。因此，促进归属感应该是留任策略的核心，因为这很可能是关键的“留任”因素，同时也能缓解导致人员流失的“推力和拉力”因素。“留任”因素是指鼓励员工继续在当前工作场所的因素。“拉力”因素是指吸引员工转向新机会的其他组织的吸引力。与孤独感相比，归属感的研究较少：一项关于孤独感与归属感的临床试验分析显示，在过去10年中，相关研究分别为198项和5项[6]。因此，重要的是要专注于研究有效的策略来增强归属感，从而减轻孤独感的不良影响并营造支持性的工作环境。需要在人际、部门和机构层面采取措施。

在人际和同行层面，简单、定期的面对面交流以及邀请合作项目可以对抗职业隔离，同时加强同事间的联系。例如，互惠圈——这是一种结构化的机会，医生可以在其中表达个人或职业需求，并反过来为他人提供支持——有助于促进联系，并强调相互依赖作为职业价值[4。

部门在塑造当地文化方面起着关键作用。部门领导应考虑进行常规的“留任访谈”，这是一种主动的、保密的与所有员工的对话，旨在识别促进参与度、满足感和留任的因素。核心内容包括探究工作中哪些方面最有意义，职业发展的障碍，以及哪些条件可以提高员工对组织的长期承诺。随后根据反馈实施改进，可以表现出尊重和响应性。透明、可信赖且匿名的政策违规报告系统进一步确保了心理上的安全环境。这些举措使部门结构符合医生对归属感的基本需求。

在机构层面，应投资于结构化的导师制和同伴支持计划，以实现有意义的、长期性的联系。系统性地衡量归属感可以进一步增强机构的责任感。“归属感量表”（SOBI）是一种经过验证的自我报告工具，用于评估归属感的先决条件（例如，一个人希望和感知到的归属能力）和心理维度（例如，实际的“融入”体验）[7]。这些工具可用于进行全机构范围的评估，然后在得分高和得分低的部门进行定性焦点小组讨论。有了明确的数据，领导者可以基于反馈制定干预措施，并为可能出现脱节的部门实施有针对性的改变。这种持续的质量改进将归属感提升为机构的优先事项，而不仅仅是一个次要问题。

在研究方面，应重点关注识别与归属感相关的个体层面风险和保护因素，尤其是在代表性不足的临床医生中。纵向研究对于了解医学培训过程中的归属感演变过程以及确定干预措施最有效的关键时刻尤为重要。此外，鉴于干预工作的显著差距，还有迫切需要设计和评估旨在促进机构和个人层面归属感的项目的有效性。

医生中的孤独感流行病需要立即采取行动。这不仅仅是个人的问题，而是一个具有广泛影响的系统性问题，关系到医疗服务提供、患者安全以及机构稳定性。归属感可能提供强有力的解决方案。前进的道路需要超越意识层面，有意识地投资于培养归属感——通过重新设计工作环境、重视关系文化，并将福祉和留任意愿作为成功的衡量标准。随着医疗机构面临前所未有的职业倦怠和人员流失问题，培养归属感是非可选项。事实上，这是保护我们未来劳动力的关键。