跨领域合作与博物馆-大学伙伴关系中障碍的消除

《INDUSTRIAL MARKETING MANAGEMENT》：Boundary-spanning activities and the mitigation of barriers in museum–university partnerships

　　安娜·杜比尔 | 亚历杭德拉·阿尔onso 塔克 | 德克·冯·莱恩
伦敦国王商学院，布什大厦，30奥尔德威奇，伦敦WC2B 4BG，英国

**摘要**
博物馆与大学的合作伙伴关系（MUPs）在国际创意和文化领域中占据了重要地位。尽管这类合作非常普遍，但很少有研究系统地探讨它们所面临的障碍以及如何缓解这些障碍。本研究通过采访20位拥有丰富经验的博物馆和大学专业人士，分析了其中一些障碍及相关跨越边界的活动。研究结果表明，与财务、治理和人力资源相关的问题是最常见的MUP挑战，而当双方的合作者能够主动发挥倡议作用并积极沟通时，这些问题能够得到最有效的解决。此外，博物馆工作人员强调了解文化差异的必要性；而学者们则指出认识到组织间的结构差异并培养跨组织关系的重要性。教育导向型和研究导向型的MUPs在实践过程中也存在一些差异。总的来说，这些发现扩展了我们对跨界合作的理解，并突显了营利性与非营利性跨行业大学合作伙伴关系在跨界活动方面的多样性。本研究还为博物馆从业者提供了管理日常挑战的实际指导。

“考陶德学院与伦敦国王学院之间这一长期关系的新阶段将进一步发挥我们的优势，并共同致力于卓越、包容性以及对社会的服务，使更多的学生、研究人员和公众能够受益于这两个机构丰富的资源。”
——席蒂杰·卡普尔教授，伦敦国王学院院长及校长

“这一战略性的合作关系为考陶德学院和伦敦国王学院提供了独特的机会，去开发创新的教学、研究和公众参与方式，而这些都是单凭自身力量无法实现的。”
——阿利克丝·博维教授，考陶德学院院长

**1. 引言**
2022年，伦敦国王学院宣布与考陶德艺术学院（KCL）建立为期十年的合作伙伴关系。这所著名的公立研究型大学与这家拥有全球声誉和顶尖艺术收藏的专业艺术史机构携手合作，以提升双方的学术和教育前景。此类合作在高等教育领域以及创意和文化产业中并不罕见（Boddington等人，2013年；Dalley，2023年）。各国都有关于博物馆与大学合作伙伴关系的案例研究（例如丹麦（Knudsen & Simonsen，2017年）、德国（Decker-Lange，2018年）、西班牙（Li & Coll-Serrano，2019年）、英国（Bonacchi & Willcocks，2016年）和美国（Hamilton & Margot，2020年）。然而，在许多情况下，最初的新闻稿发布后，外部利益相关者就很少再关注这种合作的发展情况。现有的商业管理和营销文献对MUPs的探讨也相当有限。因此，我们的研究旨在深入探讨MUPs的复杂性，特别是其中的障碍及其缓解方法。

大多数关于跨行业大学合作伙伴关系的学术研究都集中在与营利性组织（尤其是高科技或制造业）的合作上，这些合作旨在产生可市场化创新的成果（Abu Sa’a & Ystr?m，2024年；Cabanes等人，2024年；Corsi等人，2021年；Lundberg & Andresen，2012年；Rosli等人，2018年）。然而，创意和文化产业（CCI）中的合作伙伴不仅仅是营利性机构（如自由摄影师），还包括非营利性机构（如公共图书馆）（Rossi等人，2025年）。例如，Segarra-Moliner等人（2012年）从营利性组织的角度分析了大学与其客户（即文化组织）之间的关系质量；而Rossi等人（2025年）则主要从非营利性的视角研究了大学与艺术和文化组织之间不同形式合作的社会影响。针对非营利性跨行业大学合作伙伴关系（如MUPs）的系统性研究仍然很少。一些基于案例的研究考察了教育导向型（EO）的MUPs（即那些利用联合教学活动的合作），而针对研究导向型（RO）的MUPs（即那些侧重于共同学术研究的合作）的研究则较为有限（Bell等人，2016年）。此外，也有少数大规模研究探讨了MUPs的成果（如创新Li & Ghirardi，2019年或社会相关性Pierroux等人，2021年），以及可能影响合作的调节因素（如地理邻近性Bonacchi & Willcocks，2016年）。对可能阻碍此类合作的障碍及其潜在解决方案的探讨仍然不够充分（Knudsen & Simonsen，2017年）。这类研究对研究人员和管理者都至关重要，它有助于研究人员更深入地理解跨行业合作伙伴关系的特定背景，并为实践者提供有关运营管理的实用见解。因此，我们的首个研究目标是揭示合作伙伴在管理合作过程中遇到的具体挑战；第二个研究目标则是探索缓解这些障碍的机制。虽然已有研究探讨了跨行业大学合作伙伴关系中的各种桥梁机制（Rosli等人，2018年），但在MUP背景下，跨越边界的个体似乎更为合适，因为这种合作涉及隐性的知识转移和共创（Weerts & Sandmann，2010年）。这类个体通常在合作组织中发挥关键作用，帮助建立信任关系、协调任务，并协调合作人员之间可能存在的分歧（Takanashi & Lee，2019年）。尽管有研究关注大学工作人员在营利性合作中的跨界角色（Abu Sa’a & Ystr?m，2024年；Rossi等人，2022年），但在非营利性合作中，对大学和合作机构双方跨界活动的具体研究却相对缺乏。因此，我们研究了在博物馆和大学中管理MUPs的个体的实践，并探讨哪些跨界活动能够最有效地促进合作伙伴之间的互动。基于对20位MUP代表进行的半结构化访谈，我们认为，财务、治理和人力资源方面的挑战可以通过积极行动并主动沟通的博物馆和大学工作人员来有效应对。同时，博物馆工作人员认识到理解文化差异的必要性，而学者们则强调需要认识到组织间的结构差异并建立跨组织关系。在教育导向型和研究导向型MUPs中，跨界活动的实施方式也存在一些差异。

通过解决这两个研究问题，我们做出了理论和实践上的贡献。我们的第一个贡献是理论性的，它探讨了尽管普遍存在但研究不足的跨行业非营利性合作伙伴关系（如MUPs）的复杂性。通过关注知识转移类型（显性 vs. 隐性）和知识共创成果（更可量化 vs. 较难量化）的特定背景差异，我们将跨界合作方法（Corsi等人，2021年；Tushman & Scanlan，1981年）应用于MUPs，并分别从博物馆和大学的视角进行了分析。我们的第二个贡献是实践性的，我们为工作人员提供了指导，特别是博物馆工作人员，帮助他们在管理涉及非营利性合作伙伴关系时的日常挑战。

**2. 文献综述与理论背景**
**2.1 管理博物馆与大学合作伙伴关系**
2.1.1 定义与起源
大学会参与多种跨行业合作伙伴关系，即有意设计的与非高等教育机构的合作安排，以促进自身利益并解决共同问题（Fox & Diezmann，2020年）。合作机构大致可分为营利性和非营利性组织，后者在市场营销研究中往往被忽视（Lundberg & Andresen，2012年；Rossi等人，2025年；Segarra-Moliner等人，2012年）。这种情况值得关注，因为此类合作在现代经济中十分普遍（Bonacchi & Willcocks，2016年；Li & Ghirardi，2019年），且非营利性合作方在知识转移和共创方面具有特殊性（Weerts & Sandmann，2010年）。MUPs就是一个典型的例子：它们频繁发生、动态性强，并且对参与机构具有显著影响（Bell等人，2016年；Bonacchi & Willcocks，2016年；Li & Ghirardi，2019年；NCCPE，2024年）。
“博物馆”和“大学”是涵盖不同规模和类型组织的广义术语。博物馆和大学通常由税收资助，但大多数都是独立的非营利性慈善机构（Mairesse，2020年；OECD，2015年）。它们分别承担着研究和教学任务以及文化推广任务。由于目标和地理位置相近，博物馆和大学通常被认为适合建立合作伙伴关系（Plaza，2022年）。博物馆在非营利性大学合作伙伴中尤为独特，因为它们不仅使用知识，还创造知识，从而影响解释、证据和公众理解（Mairesse，2020年）。因此，MUPs涉及真正的知识互惠交流，双方共同参与研究问题的定义和研究成果的沟通（Boddington等人，2013年）。由于博物馆和大学都是知识创造机构且具有重叠的利益，合作往往是非正式的，而非通过明确的机构渠道启动。基于项目的计划（如博物馆-大学合作伙伴关系倡议NCCPE，2024年）可以充当中介，通过举办 networking 活动或支持小型试点项目；此外，一些MUPs通过知名的博士培养计划（如德国研究基金会DFG的博士培养项目，2024年）形成，其中共同设计的研究主题和联合指导促进了多年合作。许多合作最初是在地区层面开始的，随后通过谅解备忘录（MoU）正式化，例如利物浦大学与利物浦国家博物馆之间的合作（利物浦大学，2025年）。

2.1.2 范围与成果
MUPs可分为教育导向型（EO）和研究导向型（RO）两类（见表1）。

**表1. 博物馆与大学合作伙伴关系的类型**
| 类型 | 目标 | 资源 | 成果 |
| --- | --- | --- | --- |
| 教育导向型 | 使观众焕发活力、提供观众参与机会；丰富课程、基于馆藏的学习和评估 | 博物馆的藏品和策展专长；大学的学术教学能力、学生项目团队、基础设施；观众参与活动；招聘机会；学生展览/项目、课程和教学材料、专业发展及网络建设、体验式学习、实习机会 |
| 研究导向型 | 将博物馆定位为“活实验室”，确保资源获取 | 生成实证见解；开发方法/工具、使用馆藏和额外空间；博物馆获得展览空间、访客和馆藏访问权；大学获得学科相关专长、资金、独立研究机构资格和基础设施；数据集和评估报告、评估能力建设；研究原型、学术出版物、会议成果 |

现有关于MUPs的研究大多聚焦于单个项目，尤其是教育导向型活动（Decker-Lange，2018年；Hamilton & Margot，2020年；Owen & Visscher，2015年）。对研究导向型MUPs的研究较为少见（Bell等人，2016年）。一些大规模研究主要探讨了合作成果，偶尔也会研究调节因素。在教育导向型MUPs中，学者们研究了创新（Li & Ghirardi，2019年）和满意度（Bonacchi & Willcocks，2016年）；在研究导向型MUPs中，学者们探讨了地理邻近性（Bonacchi & Willcocks，2016年）。关于可能阻碍此类合作的障碍及其潜在解决方案的研究也较为有限（Knudsen & Simonsen，2017年）。这些研究对于研究人员和管理者都非常重要。

**2.2 跨行业大学合作伙伴关系中的个体跨界行为**
跨界行为被定义为通过促进和管理两个组织之间的信息流动来发挥中介作用（Tushman & Scanlan，1981年）。在个人层面，这涉及多种能力，以便有效管理不同类型的知识边界（Dolmans等人，2022年）。在跨领域大学伙伴关系的背景下，边界跨越者主要被研究为那些对两个领域都有深入了解的人，这种了解使他们能够连接不同的专业世界（Rosli等人，2018年；Rossi等人，2022年）。他们的专业知识在促进大学与其外部合作伙伴之间的知识交流中起着关键作用（Abu Sa’a和Ystr?m，2024年；Pilbeam和Jamieson，2010年）。这种知识交流可以采用两种方式之一：知识转移或知识共创（Cabanes等人，2024年；Rosli等人，2018年）。在第一种情况下，知识创造者单向地将见解传递给用户；在第二种情况下，两个组织共同合作产生新的见解。虽然大学-营利性伙伴关系的知识转移主要依赖于显性知识，如知识产权，并且更容易捕捉到共创成果，例如共同开发创新的市场成功，但大学-非营利性伙伴关系的知识转移主要涉及隐性知识，例如通过艺术驻地项目，并且涉及的共创成果（如社区影响或公众参与）较难量化（Cabanes等人，2024年；Weerts和Sandmann，2010年）。现有文献探讨了在不同跨领域大学伙伴关系中的个体边界跨越者，这些关系要么发生在大学内部，要么发生在大学与其主要的营利性合作伙伴之间（见表2的总结）。

表2. 跨领域大学伙伴关系中的个体边界跨越者。

**引用**
**合作伙伴类型** | **主要研究焦点** | **主要研究发现**
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| Weerts和Sandmann（2010年）** | 社区 | 研究大学如何与社区合作伙伴建立联系，从而提高机构参与度。 | 发现了边界跨越者的四种不同角色：基于社区的问题解决者、技术专家、内部参与倡导者和参与促进者，并指出了他们在推进大学-社区参与过程中可能遇到的冲突。 |
| Abu Sa’a和Ystr?m（2024年）** | 商业 | 工业博士生及其在工业组织中的利益相关者如何促进共创知识的内部传播？ | 识别了与个体（例如，对博士生知识的开放态度、在学术界和实践界之间充当适应性知识中介、建立超出博士生利益相关者范围的人际关系）和组织行动相关的促进因素和机制。 |
| Dolmans等人（2022年）** | 商业 | 探索学者如何通过与非学术领域的互动发展边界跨越能力。 | 发现参与知识转移活动的学者通过换位思考（即从他人的角度想象世界）发展了边界跨越能力。 |
| Rossi等人（2022年）** | 商业 | 大学-工业合作中的边界跨越实践的采用如何影响公司与大学合作时进行利用性创新和探索性创新的程度？ | 每种边界跨越方法的选择——‘桥接’或‘模糊’——分别受到合作伙伴内部知识创造经验（=出版物数量）和合作知识共创经验（=至少参与过一次合作）的影响。 |

**仅限于企业内部的边界跨越者**
| Rosli等人（2018年）** | 商业 | 研究中小企业（SMEs）是否能够利用与学者的互动来探索超出初始合作目标的新机会。 | 识别出支持中小企业利用与学者互动探索新商业机会的因素，例如在中小企业内部以及中小企业与大学之间建立桥梁的 capable 边界跨越者，以及对合作内容的深入了解。 |
| Takanashi和Lee（2019年）** | 商业 | 探索成功的项目领导者获取大学知识的技能和素质。 | 发现边界跨越领导对项目知识和商业绩效有显著直接影响，并揭示了来自大学的资源动员的中介作用。 |
| Corsi等人（2021年）** | 商业 | 中国跨国公司（MNCs）的开放创新平台和创新合作经理在其跨境创新合作中扮演什么组织角色？他们的边界跨越者角色是否与文献中描述的大学背景下的角色不同？ | 提供了关于新兴跨国公司在与先进经济体的大学合作伙伴进行研发合作时面临的文化和国际网络问题的见解。特别是，识别出两个新的边界跨越角色——双重文化桥接者和国际网络增强者，这对国际大学- industry 合作至关重要。 |

尽管大学-非营利性伙伴关系（如与博物馆的伙伴关系）很普遍，但对特定背景下的边界跨越行为的了解仍然有限。Weerts和Sandmann（2010年）区分了四种边界跨越者角色：基于社区的问题解决者、技术专家、内部参与倡导者和参与促进者，他们推动了大学-社区的合作。虽然我们预计在大学-非营利性伙伴关系中的边界跨越者会执行与大学-营利性伙伴关系中相似的功能，但我们预计由于显性知识与隐性知识交流的不同性质以及知识共创成果的可测量性差异，可能会出现差异或新的任务。

### 3. 方法
#### 3.1. 研究设计和数据收集
鉴于现有关于大学-非营利性伙伴关系（MUP）的研究很少涉及多个实体（EO）的案例，我们开展了一个探索性项目，旨在回答我们关于MUP特定障碍和最有助于促进合作博物馆与大学之间中介作用的组织任务的两个研究问题。我们对代表EO和RO MUP的个体进行了半结构化访谈。半结构化访谈非常适合于对未充分研究的现象进行探索性研究，因为它们既提供了结构又具有灵活性，使研究人员能够在保持案例比较性的同时探讨新出现的问题（Bell等人，2022年）。我们的研究重点关注英国的MUP，特别是那些涉及Russell Group大学的MUP。由于英国公共中介和服务机会的普遍性（NCCPE，2024年），大多数Russell Group大学在其辖区至少与一个非大学博物馆建立了合作关系（作者自己统计；Russell Group，2024年）。从2023年9月到2025年6月，我们对20位直接参与MUP管理的个体进行了在线访谈。我们邀请了具有不同角色的参与者，包括学者、策展人、研究经理和高级运营经理，以涵盖多样化的观点、职业轨迹和经验。我们在九家博物馆和八所大学中进行了访谈，获得的样本数量与其他关于大学跨领域伙伴关系的研究相当（例如，Abu Sa’a和Ystr?m，2024年；Rajalo和Vadi，2017年）。在七个案例中，我们从同一个合作伙伴中采访了多位代表。这种方法与选定的非营利性跨领域大学伙伴关系研究一致，帮助我们更细致地了解同一合作，这在组织间研究中很重要，因为合作伙伴往往对目标、资源和结果有不同的解读（Pierroux等人，2021年）。多位受访者通过允许交叉验证叙述并揭示单一方提供者设计可能忽略的不对称性，增强了我们数据的稳健性（Pierroux等人，2021年）。一些基于大学的专家之前有在博物馆或艺术管理机构工作的经验。十一位基于大学的参与者代表了分布在英国的八所Russell Group大学。九位基于博物馆的受访者代表了六家国家级博物馆和两家地区性博物馆。在两个案例中，我们分别采访了同一所大学中具有不同内部角色的两位和三位专家；在一个案例中，我们采访了在同一所博物馆工作的两位职责不同的专家。研究参与者的信息见表3。出于保密原因，他们的名字已被匿名处理。

表3. 访谈者概览
| 姓名 | 当前职位（年数） | 组织类型 |
| --- | --- | --- |
| Ulysses_1 | 运营总监 | 英格兰和北爱尔兰：Russell Group大学 |
| Monet_1 | 讲师，副院长 | 国家博物馆 |
| Monet_6 | 院长兼副主任 | 国家博物馆 |
| Ulysses_2 | 业务联盟经理 | 英格兰：大学 |
| Monet_2 | 研究经理 | 国家博物馆 |
| Ulysses_3 | 首席运营官 | 英格兰：大学 |
| Monet_3 | 高级收藏官 | 英格兰：地区性博物馆 |
| Ulysses_9 | 艺术和文化副主任 | 英格兰：大学 |
| Ulysses_4 | 首席运营官 | 英格兰：地区性博物馆 |
| Ulysses_6 | 运营总监 | 英格兰：大学 |
| Monet_5 | 合作关系与战略关系主管 | 英格兰：国家博物馆 |
| Ulysses_8 | 图书馆、博物馆、美术馆副主任 | 英格兰：大学 |
| Ulysses_4 | 教授 | 苏格兰：大学 |
| Ulysses_5 | 高级讲师 | 苏格兰：大学 |
| Monet_7 | 研究与学术联络经理 | 苏格兰：国家博物馆 |
| Ulysses_8 | 研究经理 | 威尔士：大学 |
| Ulysses_9 | 研究主管 | 威尔士：大学 |

**注：**
*? 表示该受访者在当前的职位上已经工作了至少2.5年。

总体而言，我们采访了两个EO合作伙伴关系和五个RO合作伙伴关系的代表。为了确保研究结果在不同机构之间的一定一致性，我们重点关注了艺术博物馆，因为这些博物馆在MUP中往往代表性不足（Villeneuve等人，2006年）。与其他基于访谈的研究（例如Decker-Lange等人，2024年）所采用的抽样策略一致，我们最初从自己的专业网络中招募参与者。随着时间的推移，我们通过滚雪球式方法和推荐扩大了样本范围，并通过艺术博物馆和大学的网站以及LinkedIn找到了更多的受访者。不幸的是，我们无法找到两个MUP的多于一位受访者，因为机构通常不会公开表明谁负责某个合作伙伴关系，而且工作人员变动可能发生而没有宣布继任者，这使得在博物馆和大学之间找到合适的联系人变得困难。我们通过电子邮件邀请了所有被确定的专家参与我们的研究。参与者同意我们对其在线访谈进行音视频录制和转录，访谈时长介于30到50分钟之间。我们认为访谈指南对于与受访者的交流至关重要（Reissner和Whittle，2022年），并在确保涵盖关键主题的同时灵活运用了访谈指南。为了增强访谈者之间的互动并允许参与者在适当的情况下偏离讨论的主题（Alvesson，2003年），我们稍微调整了问题的顺序。除了访谈之外，我们还收集了与我们项目中的MUP相关的材料，包括谅解备忘录、机构网站和描述跨领域伙伴关系的新闻稿。这些材料使我们能够将访谈中的个人观点与官方机构声明进行比较。

#### 3.2. 数据分析
我们的分析从访谈的转录开始。对于最初的转录稿，我们首先使用视频会议软件内置的功能进行整理，然后通过听取音频记录进一步完善。在此过程中，我们创建了“备忘录”（Charmaz，2006年）来记录我们的初步想法和解释。接下来，我们应用了Gioia方法论（Gioia等人，2013年）来系统而严谨地分析数据。在过去十年中，Gioia方法论已成为一种备受推崇的方法，用于通过系统透明地分析定性数据来归纳理论（Dolmans等人，2022年；Kirova，2023年）。Gioia方法论帮助我们从访谈数据中识别概念、主题和聚合维度。为了处理510页的访谈转录稿，我们使用了定性数据分析软件NVivo。首先，根据转录稿生成了与受访者回答密切相关的“一级概念”。其次，通过重新组织参与者的“一级概念”并将它们归类为理论主题，我们发展出了“二级主题”。在这个分析阶段，我们加入了在听取和转录访谈时写的备忘录，以及谅解备忘录和新闻稿等额外材料，以反映原始数据与生成的二级主题之间的关系。二级主题直接与我们的研究问题相关，并基于我们对跨领域大学伙伴关系（Lundberg和Andresen，2012年；Rossi等人，2025年；Segarra-Moliner等人，2012年）、MUP（Bell等人，2016年；Bonacchi和Willcocks，2016年；Li和Ghirardi，2019年）以及边界跨越（Abu Sa’a和Ystr?m，2024年；Weerts和Sandmann，2010年）的文献总结。NVivo与Gioia方法论的结合使我们能够通过创建“聚合维度”（Gioia等人，2013年，第21页）来进一步提高理论化水平，“进一步提炼出出现的二级主题”（Gioia等人，2013年，第20页）。这是通过比较和对比第二级主题，并将其与原始数据和文献联系起来实现的，这使我们能够识别出访谈之间的相似性和差异性以及我们的数据与以往研究之间的相似性和差异性。我们排除了那些没有得到足够数据支持或对回答我们的研究问题不重要的主题；据此，我们调整、完善并重新命名了剩余的主题。随后还具体化了障碍和跨越边界的活动。

4. 研究成果
访谈揭示了博物馆-大学合作伙伴关系（MUPs）的复杂性，进一步揭示了人们对这种合作模式普遍理解上的不足（Li & Ghirardi, 2019; Pierroux et al., 2021; Rossi et al., 2025）。研究结果主要关注这些障碍以及如何通过跨越边界的做法来缓解这些问题。

4.1. 博物馆-大学合作伙伴关系中的障碍
访谈发现了MUPs面临的三个主要挑战：财务、治理和人力资源相关的问题。这些挑战是从受访者的组织隶属关系角度来呈现的，即博物馆员工和大学员工的看法，同时也是从MUP的类型角度进行阐述的。

4.1.1. 组织隶属关系角度
这三个挑战对相关组织的影响程度相似：财务问题（6名博物馆员工；8名大学员工）、治理问题（4名博物馆员工；6名大学员工）和人力资源相关问题（4名博物馆员工；5名大学员工）。研究结果使我们能够突出这些子主题中提出的问题的相似性和差异性。

4.1.1.1. 财务挑战
图1a展示了内容分析的关键组成部分
表4展示了支持所识别的一级概念的代表性原始引文（见表4）。

4.1.2. 治理挑战
访谈指出了三个主要的治理挑战：
- 结构问题：“（大学的）古典学系比我们的整个博物馆还要大。（…）因此，博物馆里的很多事情都是以一种非正式的方式进行的。” [Monet_1]
- 文化差异：“我们的合作可以在保持独立身份的同时进行，我认为如果我们被一个大机构吞噬，那将是一个问题。（…）” [Monet_8]
- 人力资源挑战：“我认为这些时间表是一个大问题。事情常常突然出现，需要立即做出承诺。而且不断变化的博物馆环境也让这种情况更加复杂。” [Ulysses_8]

4.1.3. 人力资源挑战
- 角色定义：“大学有明确的角色定义，而这在我们博物馆并不明显。” [Monet_6]
- 对个人关系的依赖：“在过去15-16年里，人员多次变动，我认为这导致了一些问题。” [Ulysses_6]
- 人手不足：“大学有3500名员工，而我们只有30名，这显然在博物馆方面引起了很大的阻力。” [Ulysses_6]
- 资源不平衡：“虽然我们可以共同学习，但大学在资源投入与回报之间的平衡感不强。” [Monet_4]

4.2. 跨越边界的活动
研究结果表明，通过跨越边界的活动，可以改善博物馆-大学合作伙伴关系中的许多障碍。例如，一方可以利用另一方的资源、专业知识和网络来增加项目的成功机会和影响力。

总的来说，摩擦点主要出现在两种不同监管体系的交集处：一方面是慈善组织的合规性和资源管理，另一方面是高等教育的审计、采购和预算周期。因此，顺畅的财务协调是例外而不是常态。“但这所大学更像是一艘‘油轮’，这也带来了一些有趣且具有挑战性的问题。”大学有时会对抗关于严格等级制度的假设，同时指出实际协调中的障碍，例如财务年度的不同：“我们在机构上是相当不同的。在某种程度上，我们的层级结构比博物馆要松散得多，”这使得获取或使用联合项目资金变得困难：“博物馆的资源配置时间表完全不同。由于它属于公共部门，所以它的财务年度也与我们不同。”组织“文化”方面的差异加剧了这些问题。作为相对较小的机构，博物馆更重视维护自身的身份，并对可能被吞并表示担忧：“我们可以继续合作，而不会失去我们的独立身份，如果被整合进一个更大的机构中，这正是我们所害怕的。”此外，学术界有时会突然提出请求，忽视了展览的规划周期，这也带来了困扰：“在过去，你可以提交一个学术研究资助申请……但是我们能在两个月后举办展览吗？这种缺乏沟通的情况实在是太糟糕了。”大学指出了申请到项目实施之间的时间波动性，并暗示时间压力并非单方面问题，同时也对博物馆在某些联合项目中的投入提出了质疑：“我认为这些时间表是个大问题。项目经常在短时间内被突然要求启动。而且环境在不断变化……从提交申请到实际开始还有很大的不确定性。”

“沟通”问题也是一个普遍存在的问题。博物馆希望获得更多的关注，尤其是在与大学研究人员的交流上。他们还提到，在争取国家对整个（博物馆-大学）关系及其合作所能带来的附加价值的认可方面遇到了困难。大学也认为还有改进的空间：“我认为我们在市场营销等方面可以更好地发挥合作伙伴关系的作用。”具体来说，他们希望有更好的战略和内部沟通，而不仅仅是发布公告，同时希望有专门的沟通渠道，而不仅仅是依赖个人关系。最后，“评估和成果”方面暴露了激励机制的不匹配问题。博物馆工作人员提到了两颗机构各自的KPI（关键绩效指标），这使得在机构层面协调贡献和平衡“付出与收获”变得困难，但他们希望通过更“全面的方法”使项目评估超越单纯的财务底线。大学特别关注记录项目除了传统学术成果之外的影响，并希望制定共同定义的、符合实际情况的评估指标。

关于“角色定义不清晰”的问题，博物馆普遍认为大学在组织结构上更加正式，职位描述和汇报关系更为明确：“两个组织之间的文化差异之一就是大学有明确规定的角色。”然而，一些学者也希望有更明确的管理人员来协调合作工作：“我宁愿有一个正式的经理来管理我，因为我们学者都需要被管理。”另一方面，大学方面则指出过分依赖个人关系是一个共同的问题，这导致了人员流动频繁，并暗示了“人才流失”，同时日常的合作活动也与最初达成的谅解备忘录（MoU）脱节：“（……）人员变动很大，我怀疑那份谅解备忘录可能已经被丢弃了。这确实是个问题。”在压力较大的时期，如COVID-19疫情期间，这个问题的影响尤为明显。与“人力资源有限”相关的限制在不同机构间的表现不一，评论中反映了博物馆和大学在人员资源配置上的差异，其中大学通常被认为资源更充裕，而地区性博物馆则处于更不利的地位。一位国家博物馆的研究经理表示：“（……）与大学不同，大学有很多人从事研究工作，而我只能独自负责。”一位大学代表也说：“大学有3500名员工，而博物馆只有30名员工，所以博物馆方面肯定会遇到阻力。”最后，“依靠互相信任来维持合作关系”是一个经常被提及的挑战。受访者表示，双方员工的工作负担都很重，难以持续这种合作。尽管如此，双方都有意愿利用这种合作关系，但更紧迫的问题往往占据了他们的注意力。

EO型和RO型的博物馆-大学合作伙伴关系在应对合作障碍方面表现出一些相似之处和差异。在EO型案例中，财务障碍更多地被描述为“资源不平衡”而非明确的“预算需求”。博物馆工作人员强调了看似小额的请求所带来的高成本以及资金不足的问题，而大学工作人员则对努力是否得到相应回报表示怀疑。在治理问题上，博物馆工作人员强调了组织结构的差异，特别是与大学这种“大型机构”相比，博物馆的运作方式更为非正式。在沟通方面，大学方面希望有更有计划的战略性内部沟通，而不仅仅是高层的公告。在人力资源挑战方面，博物馆工作人员指出了机构内部角色定义的不清晰，双方都提到了依靠互相信任来维持合作，而时间限制而非意图限制了项目的推进。在五个RO型案例中，博物馆受访者明确提到了“预算需求”，将合作伙伴关系视为获取项目资金的途径。大学受访者特别强调了运营上的摩擦，例如支付流程给小合作伙伴带来的压力。“资源不平衡”的问题也很明显，博物馆受访者强调需要在项目扩大时防范资金不足的情况。在治理方面，大学工作人员强调了财务年度的不一致性，而双方都提到了“文化”差异，例如学术界的突然请求、时间表的调整或对共同利益的担忧。在沟通方面，博物馆方面认为除了项目相关的公关活动外，缺乏在关系层面对合作的了解，而且对项目“评估和成果”的看法仍然侧重于纯粹的学术指标。

在大学-非营利组织合作伙伴关系中，我们发现了一些具体的细微差别。边界跨越者在其中扮演了关键角色，他们执行的任务在数据中得到了证实（见图2a和图2b）。例如，在博物馆方面，传统的边界跨越活动包括代表组织寻找新的外部信息来源（Rossi等人，2022年）。然而，我们的数据并未明显支持这一点，博物馆主要关注于获取和平衡维持或扩展其法定活动所需的财务和人力资源（Pierroux等人，2021年）。与以往关于跨领域大学合作的文献一致，博物馆受访者强调了跨越组织文化差异的必要性（Corsi等人，2021年）。具体来说，博物馆工作人员意识到组织文化的差异（图2a）。例如，Monet_5提到：“有些工作就是试图了解大学是如何运作的，以及我们如何更好地利用彼此的优势。”了解这些文化差异有助于他们在应对治理挑战时展现出主动性（例如Monet_1和Monet_6的发言）。在MUP合作中展现出主动性可能类似于商业环境中的“领导力”概念（Takanashi & Lee，2019年）。虽然良好的文化理解加上主动性很有帮助，但在其他跨领域合作中常见的沟通障碍可能仍然存在。为了解决这些问题，受访者采取了“主动沟通”的策略（Monet_2提到），强调需要“联系各个部门或学院的研究办公室，推广合作的可能性，以及提供我们的藏品和专业知识等）。与以往关于营利性跨领域大学合作的文献不同（Abu Sa'a & Ystr?m，2024年；Takanashi & Lee，2019年），我们的研究发现，在这种经常开放且不断变化的合作环境中，需要采取更全面的方法（Buys & Bursnall，2007年）。

在大学方面的边界跨越者通常专注于知识中介，这些工作通常起源于他们自己的领域，致力于学术界与实践界之间的沟通。与博物馆工作人员类似，大学受访者也强调了需要“展现主动性”并进行“主动沟通”。他们强调了在机构内部建立良好沟通渠道的必要性（Ulysses_6和Ulysses_2的发言）。虽然学者们没有明确提到组织文化的差异及需要克服这些差异（Corsi等人，2021年），但他们似乎接受了机构之间的结构差异。这可能是因为有些人之前曾在博物馆工作或自由职业，因此不认为这种文化差异是个问题（Dolmans等人，2022年）。在图2b中，Ulysses_6提到了博物馆在资源调配方面可能面临的困难，而Ulysses_8则指出了两者在成果衡量标准上的不同。为了缓解这些结构差异，大学受访者类似于参与大学-企业合作的同仁，采取了“建立跨组织关系”的策略（Rosli等人，2018年）。他们强调了维护这些关系的必要性，并提出了扩大“艺术和文化团队”的影响力。

在大学-非营利组织合作伙伴关系中，边界跨越者的作用更加明确。在EO型案例中，边界跨越者主要将合作伙伴关系视为获取项目资金的途径，而RO型案例中则更多地关注运营上的摩擦。在EO型案例中，大学受访者强调了支付流程给小合作伙伴带来的压力；在RO型案例中，也发现了“资源不平衡”的问题，博物馆受访者强调了在项目扩大时需要防范资金不足的情况。在治理方面，双方都提到了财务年度的不同以及“文化”差异的影响，例如学术界突然提出的请求、时间表的调整或对共同利益的担忧。在沟通方面，博物馆方面缺乏在项目相关公关之外的关系层面的透明度，而对项目“评估和成果”的看法仍侧重于学术指标。此外，“过度依赖个人关系”也是一个常见问题，这可能导致单个项目负责人离开后合作出现问题，同时“人力资源有限”也是限制因素之一。

尽管之前的研究已经探讨了边界跨越者的角色，但我们的研究发现了大学-非营利组织合作伙伴关系以及这两种特定类型的合作伙伴关系中的更多细微差别。在这些情况下，边界跨越者执行了我们在下文描述的任务，这一点得到了图2a和图2b中额外引用的支持。博物馆工作人员将这一过程描述为学习大学如何更有效地合作，而大学工作人员则认为这是一种文化适应过程。大学受访者还反映了对于成功标准的不同看法，指出大学的评估指标（如与研究评估相关的影响）与博物馆的成果并不重叠。博物馆和大学的工作人员都强调了个人在其中的领导作用，包括明确管理责任以及博物馆需要设定界限以保持合作的公平性。跨越界限的过程进一步涉及到外展工作，以促进合作并提前传达需求。博物馆受访者描述了与大学部门的有针对性的互动，而大学受访者则强调了需要提前计划。最后，大学受访者指出，建立和维持跨机构联系的重要性，以避免过分依赖个别人士。

5. 讨论
KCL和Courtauld的例子说明了跨国大学合作伙伴关系（MUPs）的普遍性。我们的发现可以帮助博物馆和大学的工作人员更好地管理这种关系。它们揭示了这两种机构在跨领域合作方式上的相似之处和差异。虽然博物馆和大学的工作人员都指出了财务、人力资源和治理方面的合作障碍，但存在一些细微的差异。两组人都同意“运营和法规问题”以及“结构”和“文化”方面的不匹配。然而，博物馆受访者更常提到“预算需求”和“资源不平衡”，而大学受访者则更多强调“过度依赖个人关系”。所识别的障碍在不同类型的MUP中并没有明显的差异，但它们的表述方式有所不同。代表EO型MUP的受访者强调“资源不平衡”、“结构”和“沟通”方面的挑战，而代表RO型MUP的受访者则着重于“预算需求”和“运营及法规问题”，以及“结构”和“文化”方面的不匹配。“人力资源有限”是双方都共同关注的问题。这些细微差别可能导致博物馆和大学的工作人员采取略有不同的跨越界限的方法。尽管两组人都表现出主动性和积极性，但博物馆工作人员更侧重于理解文化差异，而大学工作人员则强调欣赏结构差异并建立跨机构关系。此外，在RO型合作伙伴关系中，跨越界限的过程似乎比EO型更为复杂。

5.1. 理论意义
我们的研究对于未来的研究具有启示作用，并且据我们所知，对非营利性跨国大学合作伙伴关系（如MUPs）进行了罕见的探讨。通过揭示MUPs的复杂性，我们有助于更好地理解文化基础设施（CCIs）中的B2B关系。首先，我们将跨越界限的方法（Corsi等人，2021；Tushman & Scanlan，1981）扩展到了MUPs，并发现营利性和非营利性跨国大学合作伙伴关系中的跨越界限角色有所不同。非营利性跨国大学合作伙伴关系（如MUPs）特有的隐性知识转移和较难量化的知识共创成果至今尚未得到充分研究（Cabanes等人，2024；Weerts & Sandmann，2010）。为了深化这一理解，我们的研究界定了每个合作机构中的两种不同的跨越界限角色。此外，通过认识到不同类型MUP之间的差异，我们阐明了EO型和RO型合作伙伴关系特有的跨越界限的细微差别。其次，我们一贯采用双重视角来研究MUPs，从博物馆和大学的角度来考察它们，从而推进了基于知识共创背景下的思维方式（Dougherty，1992；Homburg & Jensen，2007）。我们不仅从更常被研究的大学视角，还从博物馆工作人员的角度（Abu Sa’a & Ystr?m，2024；Dolmans等人，2022）探讨了合作障碍和跨越界限的活动。我们发现了两组人在管理MUPs方式上的有意义的相似性和差异。通过这种方式，我们将一个主要用于探索组织内部职能分工的概念扩展到了跨组织的领域，在这个领域中，机构任务、资金机制、问责结构和公共价值使命影响了合作伙伴对日常管理活动的解读。此外，我们初步表明，不同的思维方式可能意味着不同的跨越界限活动方式。

5.2. 限制和对未来研究的启示
这项研究的一些限制可能为进一步的研究指明了方向。首先，尽管我们的研究涵盖了英国多个长期合作的知名博物馆和大学，但结果可能偏向于国家艺术博物馆和Russell集团大学的实际情况（Arts Council England，2024；Russell Group，2024）。因此，鼓励使用来自更多样化高等教育机构（如92年后成立的大学）或小型地区博物馆的数据进行额外研究。同样，我们的研究也可能反映了英国博物馆和大学领域的特殊性。在其他具有不同资金和治理结构的国家背景下进行的研究也将是受欢迎的。其次，我们研究了现有的MUPs（Knudsen & Simonsen，2017；Pierroux等人，2021；Russell Group，2024）。我们的受访者已在各自机构工作多年，因此能够提供有关这些跨领域非营利合作伙伴关系的详细见解。查阅选定的谅解备忘录、新闻稿和网站也有助于验证他们的观点。然而，我们获得的集体组织记忆不足以让我们探究合作形成之前的复杂情况（Al-Tabbaa等人，2019）。未来的研究可以专门探讨MUP形成阶段的管理角色和任务。第三，遵循类似研究设计（Corsi等人，2021；Kirova，2023），我们依赖横截面访谈数据。我们的20位专家受访者代表了五个RO型和两个EO型的MUPs，提供了影响这些合作的障碍及其缓解方法的详细见解。鉴于我们的研究问题，未来可以考虑采用案例研究方法，专注于一个或多个详细的MUP案例。这样的案例研究可以集中于特定的EO或RO型合作伙伴关系，并涉及每个MUP的多位受访者。或者，研究结合EO和RO元素的混合安排也可能很有前景（Rislow & Nelson，2020）。纵向研究方法将使我们能够从多个角度更详细地观察合作关系。第四，虽然我们关注了与现有关于MUP动机理解相一致的障碍和跨越界限的活动（Buys & Bursnall，2007；Pierroux等人，2021），但对影响博物馆-大学合作及其成功的边界条件或调节因素的补充研究也将具有价值（Bonacchi & Willcocks，2016）。

5.3. 对博物馆和大学工作人员的启示
我们的发现不仅对涉及Russell集团大学的合作伙伴关系具有实际意义。仅在英国，就有超过170个大学博物馆和收藏馆，其中许多是通过MUPs进行管理的（UMG，2024）。首先，博物馆工作人员尤其应该意识到阻碍MUPs的许多资源相关障碍。这可能是由于英国当前紧张的艺术资金状况（Bonacchi & Willcocks，2016；Dalley，2023）造成的，使得博物馆更容易受到大学的机会主义行为的影响，例如将博物馆用作补充展览空间或突然提出理所当然的请求。因此，鼓励博物馆在选择大学合作伙伴时进行详细的尽职调查，以更好地平衡这种合作的潜在利弊。其次，由于管理MUP需要双方的积极参与，博物馆和大学的工作人员都应参与跨越界限的活动（Corsi等人，2021；Rosli等人，2018；Tushman & Scanlan，1981）。我们的发现强调了管理RO型MUP相比EO型MUP的相对复杂性。这表明跨越界限的过程始于认识到博物馆和大学之间的文化差异，随后需要表现出主动性和积极沟通。这需要理解结构差异并致力于建立跨机构关系。

作者说明
在准备这项工作时，作者使用了Microsoft Copilot来总结选定的分析结果并提高语言流畅性。使用该工具/服务后，作者根据需要对内容进行了审查和编辑，并对发表的文章内容负全责。