促进奥地利国有医院可持续发展的管理控制措施

《European Management Journal》：Management Controls for Promoting Sustainable Development in Austrian State-Owned Hospitals

　　菲卢梅娜·鲍尔 | 多萝西娅·格赖林 | 基恩纳斯特·劳拉
摘要
随着气候变化、环境退化和资源短缺对生态系统和人类健康构成日益严重的威胁，可持续性已成为一个关键问题。医疗保健行业占全球二氧化碳排放量的4.4%，在应对这些挑战中起着核心作用，同时还需要确保提供高质量的医疗服务。本研究通过实证方法，探讨了奥地利公立医院在实施可持续性管理控制（SMCs）以促进可持续发展（SD）方面的作用。这项基于13次访谈以及对非财务报告和网站进行文献分析的定性研究，调查了10家奥地利公立医院在可持续发展实施及相关管理控制实践方面的情况。研究结果表明，在奥地利公立医院中，SMCs的实施存在选择性，主要集中在环境维度上；文化控制占主导地位，其次是行政控制，而控制论控制、战略规划以及员工福利方面的措施则相对较少。基于管理理论，本研究确定了三个理想类型阶段：个体行动者层面（阶段1）、组织层面（阶段2）以及宏观目标SD承诺层面（阶段3）。虽然公立医院的管理者表现出强烈的个人承诺，并且组织层面也逐步形成了一定的SD责任意识，但宏观层面的SD承诺尚需进一步落实。此外，本文还提出了一个过渡性步骤框架，为致力于改善可持续性的医院提供了实际建议。

1. 引言
可持续发展（SD）已成为全球优先事项。气候变化、环境退化和资源短缺等问题威胁着全球生态系统和社区的福祉。SD的概念是多方面的，旨在将日益关注的各种环境问题与社会经济因素结合起来（Hopwood等人，2005；Jabareen，2008）。SD的目标有两个方面：首先满足当代人的需求，其次保障后代的需求（世界环境与发展委员会，1987；Leach等人，2013）。在这方面，公立医院承担着特殊责任。作为能源的主要消耗者和医疗服务提供者，它们在提供高质量的患者护理的同时，必须保护未来几代人的资源。通过采用可持续发展实践，公立医院可以减少自身的环境足迹，同时保持对优质护理的承诺，从而在满足当前医疗需求与保护未来资源之间取得平衡。公立医院提供的服务包括预防、健康促进、治疗和姑息治疗，所有这些都有助于促进更健康的生活方式，并提高早期检测、治疗和康复的机会（世界卫生组织，无日期）。医疗保健行业（包括公立医院）产生了4.4%的全球二氧化碳排放量，由于其能源密集型流程、废物产生以及医疗设备和材料的使用，该行业对气候变化和环境挑战做出了重要贡献（Pichler等人，2019）。因此，公立医院在实施联合国2030议程中发挥着重要作用。特别是可持续发展目标3旨在确保所有年龄段的人“享有良好的健康与福祉”（联合国，2015，2017）。这一目标强调了促进健康生活方式的重要性，进一步丰富了SD的概念。

一方面，作为医疗体系中的重要参与者，公立医院能够影响个人和公共健康结果，从而有效实现SDG 3。另一方面，其运营性质导致大量资源消耗。在环境挑战、预算限制、技术人才短缺和监管要求之间的平衡使得 adopting 可持续 practices 变得更加复杂。为了使医院实践符合SDG 3的要求，必须关注环境、社会和治理（ESG）影响。公立医院可以通过减少碳排放、优化废物管理和采用节能技术来提升其管理水平，这些举措有助于实现全球健康目标，并增强医疗系统应对气候变化的能力。将可持续性因素（即确保长期生态平衡、社会公平和经济可行性的组织能力）纳入医院管理已不再是可选项（Vergunst等人，2020），因为减少负面环境影响变得至关重要（Sherman等人，2019）。在欧盟（EU），法律要求（如企业可持续性报告指令CSRD；指令2022/2464/EU）和欧洲绿色协议）凸显了SD的重要性。公立医院现在必须提供包含环境、社会和经济标准的非财务报告，以满足利益相关者的期望。公立医院的长期SD视角需考虑所有三个可持续性维度，并与SDGs保持一致。这需要实施可持续性管理控制（SMCs），即用于管理、监测和衡量医院可持续性影响的工具和机制（Lueg & Radlach，2016）。这些控制措施对于将可持续性战略转化为实际行动、避免表面工作并取得实质性进展至关重要。因此，本文提出了以下研究问题：
**RQ：奥地利公立医院如何利用管理控制来推动可持续发展？**

为解答这一问题，本研究采用了基于引导式专家访谈（Miles等人，2020；Patton，2015）和定性内容分析（Mayring，2022）的定性研究方法。这种结合也属于三角验证的形式，因为它将访谈数据与文献资料相结合。本文对学术讨论做出了以下几项贡献：首先，它提供了实证证据，推动了关于SD实践的持续讨论，并回应了增加对SMCs在SD管理中应用研究的呼吁（Crutzen等人，2017；Lueg & Radlach，2016）。通过结合Malmi和Brown（2008）的框架以及Lueg和Radlach（2016）的研究成果，本研究采用了一种结构化的方法来分析公立医院的SMCs。其次，研究聚焦于奥地利这一具有 corporatist 福利国家特征的国家，这种模式与自由主义或社会民主福利国家有所不同。在奥地利医疗组织（HCOs）中，由于法律形式和组织规模的原因，本研究特别关注公立医院，这些医院必须遵守CSRD规定。这一研究具有时效性，因为奥地利的公立医院目前正在面临适应新CSRD要求的结构变化，而这一主题在以往文献中较少被探讨。第三，本研究运用管理理论深化了对公立医院SMCs的探讨。管理理论使人们能够更深入地了解奥地利公立医院背景下的SMCs。尽管Malmi和Brown（2008）的框架及其在Lueg和Radlach（2016）中的应用主要局限于组织层面，未能涵盖宏观层面的社会背景，但管理理论允许将其扩展到国际合作伙伴关系中的SD承诺之外。公立医院为推动可持续发展（尤其是SDG 3）提供了最佳实践模式。最后，本研究还提出了一个适用于公立医院的可持续性管理系统（SMCS）框架。

本文的其余部分结构如下：第2节概述了有关促进HCOs可持续性的管理控制（MCs）的现有文献；第3节介绍了理论框架；第4节描述了样本和所采用的方法论；第5节展示了研究结果；第6节从对研究问题的回答开始，接着运用管理理论对结果进行了评估；第7节总结了研究结果，并讨论了其实际意义和局限性。

2. 有关促进医疗组织可持续性的管理控制的现有文献
已有多种方法用于分类MC系统中不同类型的MCs（例如，Simons（1994）、Malmi和Brown（2008）以及Merchant和Van der Stede（2017））。最全面的MC方法来自Malmi和Brown（2008）的研究，他们提出了一个控制包的概念，其中包括非正式控制（如价值观、规范）和正式控制（如绩效指标、预算计划）。该控制包包含五种MC类型：文化控制、规划控制、控制论控制、奖励与补偿以及行政控制。Malmi和Brown（2008）提出的框架常被用于讨论可持续性报告与MCs之间的关系以及SMC的具体设计（Traxler等人，2020）。Lueg和Radlach（2016）在其文献综述中强调了根据Malmi和Brown（2008）分类的不同MC类型，这些类型可供组织用于推动可持续发展。

在学术研究中，HCOs中推动可持续性发展的关注度日益增加。有效的MCs对于确保良好的意图和日益强制性的可持续性报告要求转化为具体行动以推动可持续发展至关重要（Lueg & Radlach，2016；Schaltegger等人，2022；Traxler等人，2020）。虽然关于可持续性管理的MCs的文献日益增多（例如，Bauer & Greiling，2025；Bauer等人，2023；Crutzen等人，2017；Schaltegger等人，2022；Traxler等人，2020），但针对HCOs中SMCs的研究尚未得到同等关注。自2000年以来发表的关于MC和可持续性管理的文章大多基于Malmi和Brown（2008）的框架以及Lueg和Radlach（2016）的扩展。这些研究重点涵盖了文化控制、行政控制、控制论控制、战略发展和激励系统等关键领域。它们为了解HCOs中SMCs的整合提供了宝贵见解。区域分析显示，亚洲是研究最为深入的地区；大洋洲、非洲和美洲的相关研究较少。方法论分析表明，定性和定量方法使用较为均衡，而混合方法的应用相对较少。少数研究纯属概念性探讨。各研究主题归类见表1。

**表1. 现有文献（来源自作者）**
| 主题 | 研究结果 | 文献来源 | 参考文献 |
|-------------------|----------------------------------------|--------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| 学术论文 | 文化 | Dentenkofer等人（2000）；Saad（2003）；Ryan-Fogarty等人（2016）；Blass等人（2017）；Nascimento等人（2017）；Johansen等人（2018）；Rawashdeh（2018）；Pinzone等人（2019）；Seifert和Guenther（2019）；Seyedein & Mesbahi（2020）；Dion等人（2023）；Ziyadeh等人（2023）；Sarwar & Shahzad（2024）；Mousa等人（2025）；Tessema等人（2025） | （略） | |KPIs（关键绩效指标）如患者安全、职业安全、工作场所事故、疾病记录和员工满意度对社会可持续性评估至关重要（Saad, 2003; McGain & Naylor, 2014; Blass et al., 2017; Migdadi et al., 2019; Seifert & Guenther, 2019; Mehra & Sharma, 2021; G?kler & Boran, 2025）。生态管理与审计计划（EMAS）有助于建立全面的环境管理系统，但面临由于利益相关者压力和内部障碍而导致采用率低的挑战（Dettenkofer et al., 2000; Ryan-Fogarty et al., 2016; Seifert & Guenther, 2020; Bosco et al., 2024）。绩效管理工具，如可持续性平衡计分卡（SBSC）、ISO 50001和ISO 14001标准，可用于改进环境绩效（Seifert & Guenther, 2020; Rodríguez et al., 2020a; Khalid et al., 2022; Dion et al., 2023; Dion & Evans, 2024; Regragui et al., 2024; Khalid et al., 2024; Rouhana & Van Caillie, 2025）。

战略方法和激励措施包括资源优化（Blass et al., 2017; Migdadi et al., 2019; Bosco et al., 2024; Regragui et al., 2024），旨在提高效率并适应法律框架（如英国环境保护法）。平衡可持续性努力与利益相关者期望可以提高效果（Machado et al. 2015; Rodríguez et al., 2018b; Bosco et al., 2024）。（绿色）激励措施虽然尚未得到充分使用，但有可能将个人动机与公司可持续性目标保持一致（Rawashdeh, 2018; Mousa & Othman, 2020; Seyedein & Mesbahi, 2020; Sarwar & Shahzad, 2024; Mousa et al., 2025）。

通过更详细地研究前几篇文章的主题焦点，我们得出了一些结论。在文化控制方面，文献强调人力资源管理（GHRM）通过培训、参与和赋权成为医院环境可持续性的驱动力（例如Mousa et al., 2025; Ziyadeh et al., 2023）。这些实践促进了可持续的企业文化，改善了环境政策，并鼓励了环保行为（例如Ryan-Fogarty et al., 2016; Sarwar & Shahzad, 2024）。以往的研究主要集中在环境层面，而往往忽视了社会和经济方面的可持续性。尽管沟通、意识提升活动和个人的环保价值观常被引用为促进参与的工具（例如Mousa & Othman, 2020; Dettenkofer et al., 2000; Luo et al., 2024），但对于GHRM如何处理医院组织（HCOs）内的更广泛可持续性权衡或系统约束却很少讨论。此外，领导和治理被认为是将可持续性嵌入企业实践的核心，这可以归因于行政控制（例如Luo et al., 2024; Nascimento et al., 2017）。高层管理和董事会决定了环境优先事项并为绿色项目分配预算（Cherrier et al., 2012; Javed et al., 2024）。然而，这一方面也强化了环境维度的主导地位，同时淡化了社会和经济可持续性的重要性。行政控制文献过分强调个人领导和高管的作用，而对其他组织结构和系统机制的探索不足。许多HCOs缺乏专门的可持续性官员，这反映了这种结构性差距（Dettenkofer et al., 2000; Saad, 2003; Khalid et al., 2022）。

关于控制机制的研究主要集中在能源、废物和排放的KPI上，导致环境指标成为HCOs可持续性工作的核心（例如McGain & Naylor, 2014; Mehra & Sharma, 2021）。虽然一些社会KPI，如工作场所事故和患者或职业安全也在这些文献中被提及，但它们仍处于次要地位。绩效管理工具如可持续性平衡计分卡（SBSC;例如Regragui et al., 2023; Khalid et al., 2024）、ISO标准（例如Dion et al., 2023; Dion & Evans, 2024）和生态管理与审计计划（EMAS;例如Bosco et al., 2024; Seifert & Guenther, 2020）主要强化了环境重点。虽然这些工具规范了测量方法，但它们有可能将可持续性狭义化为容易量化的方面，从而忽视了更广泛的社会和经济层面。此外，文献指出利益相关者的压力不足和内部知识差距进一步限制了全面采用（Seifert & Guenther, 2020）。以往的战略研究侧重于优化资源和适应法律义务（例如Regragui et al., 2024; Migdadi et al., 2019）。虽然成本导向策略在该领域占主导地位（Migdadi et al., 2019），但将可持续性努力与利益相关者期望对齐已被证明是有效的（例如Machado et al., 2015; Rodríguez et al., 2018b）。目前的研究还表明，尽管对员工的激励措施利用不足，但它们有潜力将个人动机与公司可持续性目标保持一致（Mousa & Othman, 2020）。绿色奖励包括财务和非财务激励，旨在通过认可和强化个人和集体的贡献来支持环保行为（Sarwar & Shahzad, 2024）。然而，文献也显示，这些实践仍然是GHRM中最少实施的元素。

先前的研究还表明，关于HCOs中社会管理控制（SMC）的讨论具有选择性，主要集中在环境层面，而社会和经济方面则被忽视。文化控制最常被用来促进可持续发展（SD），其次是领导角色和治理系统的改进，而绩效管理工具、审计、策略和激励措施则较少涉及。绩效管理工具通常缺乏全面的KPI以及战略与操作措施之间的系统联系。总体而言，文献表明，HCOs实施SD所需的资源密集型过程仍处于发展的早期阶段。

总之，关于HCOs中SMC的研究仍处于起步阶段，仍有许多研究空白。现有研究主要集中在亚洲，欧洲的研究相对不足，尤其是奥地利尚未在任何研究中得到充分探索。此外，Malmi和Brown的框架（2008）以及Lueg和Radlach（2016）尚未在先前分析中得到广泛应用，这表明有机会采用这些框架以获得更全面的发现。当前的方法论也需要进一步扩展。尽管内容分析提供了基本见解，但定性方法（特别是访谈）对于深入了解医院的SMC实施至关重要。未来的研究需要更清晰地区分医疗保健行业中的不同参与者，以识别不同类型的HCOs之间的差异；例如药品或医疗器械制造商等私营公司、私立医院以及其他私营或公立HCOs。目前，只有15篇论文讨论了全球公立医院的SMC。此外，许多现有研究缺乏理论基础，这突显了理论视角的必要性。尽管战略利益相关者理论、合法性理论和新制度主义是目前解释可持续性相关发现最常用的理论（Del Gesso & Lodhi, 2025），但管理理论提供了一个新的视角，特别适合关注超越财务底线的使命驱动型医院。

本研究采用了管理理论作为理论框架。管理理论起源于心理学和社会学，强调个人对结果的责任和问责制（Donaldson & Davis, 1991; Dicke, 2002）。该理论通过管理者的行为来解释人类行为，这些行为促进了有利于组织和社会的行为，而不是个人主义和自我中心的行为（Davis et al., 1997; Schillemans & Bjurstr?m, 2020; Mills et al., 2021）。管理者受到内在动机的驱动，作为良好和忠诚的管理者，利用委托的组织资源来实现组织目标（Donaldson & Davis, 1991; Davis et al., 1997）。在公共部门背景下，管理理论被视为与代理理论相对立且互补的理论，后者强调公共治理和公共问责制的后果逻辑（Greiling & Spraul, 2010; Schillemans, 2013; Olson, 2016; Schillemans & Bjurstr?m, 2020）。尽管管理理论的根源在于个体层面，但这一概念已扩展到分析组织层面的亲社会行为。将管理理论应用于实现宏观社会目标，如SDGs，进一步融入了社区逻辑以及长期关注和可持续价值创造（Greiling & Spraul, 2010; Traxler & Greiling, 2019; Schillemans & Bjurstr?m, 2020; Dragomir et al., 2021; Liff & Andersson, 2021; Mills et al., 2021），特别是在国有企业（SOEs）的背景下。

为了区分个体行为者、组织层面和更广泛的社会层面，区分了三个理想类型的阶段。在这种方式下，SD的实施变得越来越广泛。第一阶段强调个人决策者作为管理者，他们将集体、亲社会的目标置于个人利益之上。在这个阶段，SD取向是个人的，基于个人信念，具有长期SD取向，与代理理论所描述的基于机会主义和自我利益的行为形成对比（Eisenhardt, 1989; Schillemans, 2013）。在这个阶段，SD取向还不是组织层面的；然而，它已嵌入个人态度和思维方式中。第二阶段的管理重点关注组织行为。促进ESG（环境、社会和治理）事项成为组织问题，并成为SOHs公共使命的整合部分。作为使命驱动或使命导向的组织管理者，SOHs也具有长期的ESG取向。关于组织行为，管理理论建议不仅在战略相关性或声誉管理方面考虑ESG方面，还要引导可持续的价值取向（Franeti & Dumay, 2014; Swilling, 2011）。根据管理理论，文化控制（如非正式控制机制）至关重要。共享价值观、一致的利益和共同愿景减少了基于不信任的控制机制，这些机制旨在减少机会主义行为。对于SMC而言，应平衡处理这三个ESG维度，并理想情况下作为相互加强的控制类型包。

在理想类型分类中，第三阶段关注宏观层面的取向，超越了SOHs运营的狭窄环境，扩展了第二阶段的ESG取向。在第三阶段，SOHs将其活动扩展为致力于更广泛社会目标的社会管理者，促进环境和社会正义以及经济包容性。SMC的采用旨在推进SD，使其与联合国2030议程保持一致，特别是与SDG 3一致。在这个阶段，各个区域的SOHs将分享最佳实践，并为宏观目标做出贡献。由于SDGs和联合国2030议程非常重视合作关系，SOHs还会在各种地方层面（地方、区域、国家和超国家层面）参与共创伙伴关系。

由于关于公立医院SMC的研究仍然稀缺（见第2节），作者通过定性研究调查了奥地利SOHs中SMC实施的现状，并选择了基于引导式专家访谈的定性研究设计（Miles et al., 2020; Patton, 2015），随后进行了定性内容分析（Mayring, 2022）。2024年6月至8月期间，对奥地利10家SOHs的13名经理和可持续性官员进行了访谈。文件分析于2025年7月完成。

4.1. 样本选择

本研究的重点是SOHs（公立医院）。因此，选择了来自奥地利各地医院的受访者。奥地利的医疗系统历来以医院为中心，SOHs占据了大部分住院床位。奥地利共有40,810张公共资助的医院床位，其中34,334张位于区域性的州立或市级医院。因此，公立医院占了住院护理的最大份额。全国共有83家州立医院和10家市级医院（联邦劳工、社会事务、健康和消费者保护部，2025年），其中区域州立医院和维也纳公立医院是最大的提供者。在奥地利，除了维也纳外，所有区域州都通过控股公司管理其医院。为了进行这项研究，通过电子邮件联系了所有SOHs。目标是在每个奥地利区域州至少进行一次访谈。本研究中的所有SOHs都受CSRD（消费者保护法）要求约束。受访者通过目的抽样法选出，同时在参与组织内部进行了推荐抽样。最初，研究团队根据他们在SOHs中的官方角色和公开可见的可持续性工作关联（例如高层经理或可持续性官员）来识别和联系人员。在五个案例中，访谈合作伙伴是在初次联系后由相应的SOHs正式推荐的。此程序确保参与者具备与研究重点相关的专业知识和职责。每次访谈后，都会邀请参与者推荐其组织内或其他社会组织（SOHs）中能够提供进一步见解的联系人。共进行了13次访谈，对象来自奥地利10个不同的社会组织（见表2）。抽样策略旨在确保地域、组织角色和可持续性参与程度的多样性。从地理上看，目标是每个奥地利州都至少包括一个社会组织。表2显示了样本概览（数据来源自研究团队）。

| 组织 | 地区 | 员工人数 | 实际设置的床位数 | 访谈人数 | 访谈者的管理角色 | 访谈日期 | 访谈 duration（分钟） | 转录字数 | 分析的资料来源 |
|------------------|--------------|--------------|-------------|-----------------|------------------|-----------------|------------------|--------------------------------------------|
| Steierm?rkische Krankenanstaltengesellschaft m.b.H (KAGES) | 施蒂利亚 | 19,194 | 9 | 2 | 环境与气候保护、技术、建筑 | 2024-06-04 | 759 | 2018年气候报告 - 官网 |
| K?rntner Landeskrankenanstalten-Betriebsgesellschaft | 克恩顿州 | 8,300 | 2 | 3 | 被授权签署方、财务与控制 | 2024-06-04 | 507 | 2024年环境声明 - 官网 |
| Gesundheit Burgenland - Burgenl?ndische Krankenanstalten-Ges.m.b.H. | 布尔根兰州 | 2,500 | 1 | 1 | 技术、质量与风险管理 | 2024-06-15 | 558 | 2024年环境声明 - 官网 |
| Tirol Kliniken GmbH | 蒂罗尔州 | 7,246 | 4 | 1 | 可持续性管理 | 2024-06-25 | 568 | 蒂罗尔医院官网 |
| Salzburger Landeskliniken (SALK) | 萨尔茨堡州 | 7,406 | 1,886 | 能源管理与可持续性、技术及建筑 | 2024-06-13 | 304 | 萨尔茨堡医院官网 |
| N? Landesgesundheitsagentur | 下奥地利州 | 28,000 | 7,129 | 1 | 总经理 | 2024-06-11 | 476 | 2022年综合报告 - 官网 |
| Kepler Universit?tsklinikum GmbH | 上奥地利州 | 7,000 | 1,800 | ESG团队负责人 | 2024-06-04 | 396 | 2018年综合报告 - 官网 |
| Ober?sterreichische Gesundheitsholding GmbH | 上奥地利州 | 16,486 | 4,055 | 高层管理者、环境、技术及建筑 | 2024-06-28 | 117 | 2023年综合报告 - 官网 |
| Vlbg. Krankenhaus- Betriebsgesellschaft.m.b.h. | 福拉尔贝格州 | 4,860 | 1,512 | 组织发展、质量与风险管理 | 2024-08-02 | 517 | 福拉尔贝格医院官网 |
| Anonymous hospital | 无名医院 | N/A | N/A | N/A | 2024-06-28 | 537 | 2023年可持续性报告 - 手机 |

访谈对象包括首席执行官（CEOs）以及直接负责可持续性相关事务的人员，如可持续性管理者、可持续性团队负责人或在组织发展、质量或风险管理部门工作的员工。在某些组织中，如果不存在专门的可持续性部门，这些职责通常由其他高级职员承担。这些职责范围涵盖了社会组织在实践可持续性方面的多种情况（见表2）。由于需要保护受访者的匿名性，我们无法提及具体参与者的姓名。访谈结果还通过对文献的分析进行了补充。

4.2. 方法论
本研究采用定性研究设计，包括引导式专家访谈（Miles等人，2020年；Patton，2015年）和定性内容分析（Mayring，2022年）。访谈于2024年6月至8月进行，文献分析则在2025年7月完成。访谈指南包含开放式问题，主要围绕社会管理控制（SMCs）的使用展开，参考了Malmi和Brown（2008年）的框架及其由Lueg和Radlach（2016年）所做的调整，以及Bauer等人（2023年；Lueg & Radlach，2016年；Traxler等人，2020年；Traxler等人，2023年）的相关研究。访谈指南分为两个主要部分：第一部分（问题1）关注可持续性对组织的战略重要性；第二部分（问题2a–2g）探讨具体的SMCs，包括结构、流程、文化、绩效指标、员工参与度和激励系统等内容。第1阶段和第3阶段的发现来自所有访谈材料，重点在于个人内在动机、对医院使命的个人承诺、道德责任以及作为管理者个体的角色认知。第3阶段的重点在于超越组织边界的SDG导向、对SDG 3的解释，以及参与行业内部和跨行业的可持续性合作。

完整的访谈指南见附录。表3概述了这两个框架，并提供了相应的编码关键词示例。访谈采用德语进行，时长介于30分钟至117分钟之间，平均时长为59分钟。访谈方式包括面对面、通过Zoom在线进行或通过手机进行。所有访谈均被记录并转录。两名研究人员使用MAXQDA 2022软件根据Mayring（2022年；Miles等人，2020年）的方法进行了内容分析。

为了加强访谈结果，还进行了定性内容分析。首先识别可用的非财务信息类型（如可持续性手册、网站信息、综合报告、环境报告等）。当有多份报告时，选择最新的那份。同时，每个网站都经过了针对可持续性相关内容和SMCs的审查。在三个社会组织中，可持续性相关内容仅在网站上公开（见表2）。随后，基于Mayring（2022年）的方法进行了内容分析，并使用MAXQDA 2022软件进行编码。为确保方法论的一致性，文献分析和网站分析采用了与访谈相同的编码和分析程序，使用了表3中列出的相同关键词集，通过演绎和归纳分析来识别相关的SMCs。这种三角验证方法增强了研究结果的可靠性并有助于减少研究者的偏见。

表3展示了两种框架及其对应的编码关键词示例。

访谈结果进一步通过定性内容分析进行强化。首先识别了可获取的非财务信息类型，然后基于Mayring（2022年）的方法使用MAXQDA 2022软件进行了内容分析。在初始编码阶段，两位研究者独立使用表3中规定的类别和关键词对访谈记录和文件进行了编码。主要类别包括文化控制、行政控制和控制论控制，这些分类是从Malmi和Brown（2008年）及其由Lueg和Radlach（2016年）所做的调整中归纳而来的。研究发现的第一部分（管理者理论[个体行为者]）及每种控制类型下的子类别是根据实证材料归纳得出的。此外，关于MCs的研究结果还包括两个主要的归纳类别，即“战略与规划”和“员工福利”。

在初始编码阶段，两位研究者独立使用表3中的类别和关键词对访谈记录和文件进行了编码。在后续的归纳分析中，根据实证材料发展了额外的两个主要类别。定期召开会议来比较编码结果并通过讨论解决差异，从而提高编码者的可靠性。

表4总结了组织背景下管理者理论的关键发现。

5. 结果
5.1. 第1阶段：个体行为者的管理者理论视角
访谈结果表明，受访者的态度和思维方式更符合管理者理论，而非出于自我利益的行为。个体行为者的动机并非来自外部财务激励，而是源于个人价值观和对可持续性的内在承诺，这种承诺通常从高层管理者开始体现。以下引文说明了这一点：“环境、社会和治理（ESG）问题对总经理们非常重要，这为他们提供了巨大的支持”（SOH 8，访谈）。在SOH中，个人的承诺和以身作则是推动可持续发展的关键因素，同时也对其他员工产生了积极影响。意识被描述为环境可持续行为的中心前提，这种意识贯穿于日常实践中。一位受访者指出：“这一切都始于用电方式，终于出行行为”（SOH 2，访谈）。为了培养这种意识，可持续发展经理们努力以身作则，例如即使长途出行也选择公共交通工具。正如一位受访者所解释的，这种方法反映了思维方式的转变：“这涉及到思考我在做每件事时是否有更可持续的替代方案。换句话说，就是提高意识，但无论如何，这都是为了做出有意识的决策”（SOH 1，访谈）。

在高层管理方面，也有一些例子表明其他出于可持续发展动机的员工表现出内在的承诺并以身作则。一位受访者解释说：“我们的可持续发展大使在将环境责任融入员工的日常工作和行为中扮演着关键角色”（SOH 8，访谈）。其他受访者明确将可持续发展与环境责任及资源的可持续使用联系在一起。一位受访者表达了个人观点，认为社会需要向可持续的环境管理转型（SOH 4，访谈），而另一位受访者则强调了个人价值观和教育对可持续行为的重要影响，指出职业选择和生活方式都受到对自然和地球的深深关注（SOH 7，访谈2）。

此外，社会维度也起着至关重要的作用。确保可靠的医疗服务供应被反复提及为社会可持续性的关键组成部分。受访者提到了医生和护士的内在动机，这种动机源于他们的职业逻辑。这与一些文献的观点相符，这些文献将医院视为专业官僚机构，在其中专业价值观的职业逻辑被视为主要驱动力（Mintzberg, 1979; Abernethy & Stoelwinder, 1990; Mintzberg, 1995; Currie & Proctor, 2005; Okkerman & Dankbaar, 2023）。从更广泛的角度来看，这也与另一位受访者的看法一致，他认为“没有可持续发展就没有健康，而诊所们已经意识到了这一点”（SOH 6，访谈）。

在关于儿童的讨论中，代际责任也是一个明显的主题，这突显了ESG思维中的长期视角。一位受访者强调，可持续发展（SD）对于避免损害后代的福祉至关重要，“因为我们是为后代服务的。在我们之后，是下一代，我们希望把地球以良好的状态交给他们”（SOH 8，访谈1）。

受访者承认环境可持续性目标与财务目标之间存在内在矛盾。虽然患者护理仍是医疗环境中的首要关注点，但可持续发展也为环境保护提供了机会（SOH 1，访谈）。然而，这通常需要大量投资于环保措施，而这些投资必须与其他关键支出（如医疗设备的投资）进行竞争。这说明了在现有财务和组织限制下平衡环境和社会目标的治理挑战。

5.2. 第二阶段：治理理论在组织背景中的应用

对于第二阶段的分析，根据Malmi和Brown（2008）的结构及其由Lueg和Radlach（2016）所做的调整，将SMCs分为五种控制类型。

5.2.1. 文化控制

奥地利SOH的非财务报告强调了将环境保护、社会责任和经济可行性融入医疗运营的可持续性愿景。这一使命的核心是环境管理，SOH明确承诺防止环境污染并减少负面生态影响（SOH 1，文件；SOH 2，文件；SOH 3，文件）。这包括战略文件和指导原则中的正式承诺。六个SOH在其愿景中以较为笼统的方式提到了相关的SDGs。此外，这些SOH认为共享价值观和团队文化是社会和环境可持续性的关键驱动因素（SOH 1，文件；SOH 2，文件；SOH 3，文件；SOH 4，文件；SOH 6，文件；SOH 8，文件）。

医疗领域的可持续性愿景进一步定义为应用环保、社会公正和经济合理的做法。一个SOH表示其总体目标是维护人口健康，同时尽量减少医疗系统的环境足迹（SOH 8，文件）。

社会价值观在组织层面也起着核心作用，重点关注促进性别平等、包容性和公平对待。通过将这些价值观融入核心活动中，SOH体现了他们对促进可持续性社会维度的承诺。一位受访者提到：“我们也有社会责任，有提供护理的职责……具有某种模范作用”（SOH 7，访谈）。另一位受访者表达了更为广泛的承诺：“对社会和整个环境负责”（SOH 10，访谈）。这也包括将环境可持续性作为其组织价值观的一个不可或缺的部分。环境责任被定义为一种规范性的承诺，而不仅仅是技术要求。这种可持续性的理解体现在节能、脱碳、塑料回收、循环经济倡议和减少食物浪费等实践中。

四个SOH发起了提高意识的活动和知识共享平台，以在各个组织层面推广环境可持续性。这些活动包括正式和非正式的举措，如员工培训、废物检查和教育努力，这些都有助于减少消耗并改善环境表现（SOH 1，文件；SOH 2，文件；SOH 6，文件；SOH 8，文件）。四个SOH还运行内部知识管理项目，通过培训师和结构化的形式加强部门间的合作，并建立关于环境意识的组织记忆（SOH 1，文件；SOH 3，文件；SOH 6，文件；SOH 8，文件）。

文档分析还提到了几个具体的活动：“楼梯优先于电梯”通过鼓励使用楼梯而不是电梯来促进健康（SOH 1，文件）；“联合对抗浪费”旨在通过监督、咨询和研讨会到2030年将可避免的食物浪费减半（SOH 1，文件）；“ClimateSTYLE”为员工、患者和访客提供季度视频和提示，以培养日常生活中的气候意识行为（SOH 1，文件）。一个SOH还举办半年一次的环境和气候保护论坛，分享法律更新、审计结果和最佳实践（SOH 1，文件）。类似地，访谈也显示，在所调查的SOH中，环保活动和倡议非常普遍。诸如“我们注意避免浪费”（SOH 2，访谈）等环境指导原则也起着核心作用。一个SOH发起了一个贴纸活动，以促进资源的节约使用。贴纸被战略性地放置在各个场所，提供了简单但有效的提醒：靠近供暖系统的地方有“注意还是过热？”（鼓励在21°C下保持高效供暖，并提倡穿着适当的冬季衣物而不是过度取暖）。为了节约用水，提示用户洗手时关闭水龙头并及时修理漏水问题。

这些举措旨在将环境可持续的做法融入日常生活中，并展示共同采取的小行动如何支持更广泛的可持续性目标。一位受访者提到：“提高人们对环境责任和气候变化的认识对我们来说非常重要。通过鼓励患者明智地使用资源，我们希望激发他们在日常生活中的类似思考”（SOH 1，访谈2）。环境可持续性被视为一个综合性的任务，而不仅仅是优先考虑某些特定领域。虽然环境问题通常更易于看到和沟通，但目标是将可持续性原则融入每个角色中，从接待人员到首席医疗官。这种普遍的方法鼓励深思熟虑、知情的决策，并在所有行动中寻求可持续的替代方案，强调可持续性不仅仅是简单的措施，如垃圾分类。一位受访者强调了集体承诺的必要性：“我们都在做这件事，我们都支持它，这是我们的计划”（SOH 5，访谈1）。同样，可持续性必须“应用于所有领域”（SOH 10，访谈），并成为企业文化的一部分。

提高所有员工的意识并使其承诺参与这一过程是重点。目的是明确表示可持续性不仅仅是一些基本做法，其原则必须融入每个人的意识和日常活动中。可持续性不仅仅被视为一种战略附加项，而是一个更广泛的管理变革过程，因为“归根结底，它是一种改变人们行为的手段”（SOH 3，访谈）。培训和发展也是提高意识和参与度的另一个重要方面。SOH已将可持续性纳入医疗、护理和行政人员的培训计划中。例如：“我们已经培训了大约40名‘可持续发展大使’，确保各部门都有熟悉这一主题的人”（SOH 6，访谈）。

受访者强调，将可持续性融入企业文化需要深入的沟通，以吸引各级员工的参与。识别并调动团队中的关键影响者至关重要：“我总是要找出我的‘倍增器’是谁，我的推动者是谁，即使是在我自己的大团队中。我需要说服谁……并让他们加入我？”（SOH 3，访谈）。管理者在向团队传递信息和确保沟通一致方面起着核心作用：“通知所有管理者，因为他们会把信息传达给他们的团队。只有这样，才能……触及每一个员工”（SOH 10，访谈）。员工通讯、内网系统和公告板是推广可持续性倡议的重要工具。内网是主要平台，而更直观的传播渠道（如公告板）可以扩大信息覆盖范围，从而在各个层面传达可持续性信息。实用的资源，如防热手册，展示了沟通如何解决具体问题。该手册提供了在热浪期间该做什么的指南，并通过公告板和部门内的分发材料进行传播。

非正式沟通也在推广可持续性方面发挥作用。员工的观察和建议有助于实际改进，例如“我注意到灯总是开着，或者暖气无法关闭。”“为什么研讨中心使用Nespresso咖啡胶囊？这需要思考。现在他们正在更换为全自动咖啡机”（SOH 1，访谈）。此外，员工会议为讨论可持续性话题（如废物管理策略）提供了论坛，促进了团队间的对话和参与。

5.2.2. 行政控制

领导者的角色、高层管理和董事会

在SOH中，ESG的实施是高层管理的问题，如下引文所示：“实施ESG政策和目标的责任主要在于高层管理”（SOH 5，访谈），另一位受访者则强调“最终责任始终在于董事会”（SOH 7，访谈），这突显了领导责任背后的集体性和价值导向。高层管理的示范作用对于SOH的可持续性问题至关重要；例如，一位受访者强调了通过领导的承诺和支持来实践“积极可持续的管理”概念。另一位受访者提到：“我们也有社会责任……具有模范作用”（SOH 7，访谈2）。这一点很关键，因为可持续性概念往往需要在批准或拒绝之前经过广泛的审查。随着组织的成长，复杂性增加，决策变得更加困难：“组织越大，决策越困难，决策者的话语权也越大”（SOH 7，访谈1）。为了应对这一挑战，中层管理为执行委员会准备可行的概念以供审批。

受访者还提到了高层管理中的多样性。三个SOH中从事与可持续性相关工作的妇女比例高于其他SOH。这些SOH的监事会定期调查和评估现状，并接收关于可持续性相关举措效果的报告。尽管如此，可持续性管理有时被描述为“一个人的舞台”（SOH 9，访谈），因为通常是个人而不是团队负责制定和推广可行的可持续性措施。

超过一半的受访SOH成立了环境、社会和治理（ESG）团队或绿色团队，以及相关的专门职位，如环境协调员、能源官员和气候保护协调员。这些角色组成了由不同部门代表组成的、针对特定场所的环境团队，包括病房管理、厨房服务、清洁部门，而且越来越多的还纳入了医疗人员。一位受访者解释说：“在每个场所，都有一名环境协调员、一名能源官员和一名废物管理官员，他们共同组成一个环境团队……最近，医生们也开始对这个话题表现出兴趣”（SOH 1，访谈）。此外，还有一个专门负责可持续性管理的团队，作为管理层与专业团队之间的联络纽带，确保更好的沟通和协调。这种结构通常支持所有组织层面的可持续性举措。在移动性、餐饮和采购等领域的专门小组合作，制定、优先考虑并实施可持续性措施。正如一位受访者所提到的：“一段时间以来，已经有几个小组让来自不同领域和部门的员工……逐步推进这些措施”（SOH 6，访谈）。还有一个由医生领导的“健康与气候”工作组，将可持续性融入了核心医疗流程中，包括对抗抗生素抗药性和提高相关意识。尽管仍难以说服所有医生参与，但这种变化旨在从医疗角度嵌入可持续性理念。受访者这样表述：“我们成立了一个由医生领导的健康与气候专家小组，逐步将可持续性融入医疗流程中——而不仅仅局限于废物管理”（SOH 7，访谈）。

文档分析表明，有四个场所采取了结构化、战略性的方法来指导（选择性的）可持续性问题。其中一个场所设立了一个专门的可持续性管理部门（SOH 4，文档），另一个场所则雇佣了经过奥地利卫生部门“医疗机构气候管理师”培训的认证气候管理师（SOH 8，文档）。这个专业团队致力于解决该行业的气候相关需求。另外，有两个场所成立了由当地协调员或可持续性管理者领导的环境与气候保护团队。这些跨学科团队专注于建筑与能源、移动性、餐饮服务、采购与资源、健康与气候以及社会可持续性等关键领域（SOH 2，文档；SOH 4，文档）。

访谈结果和文档分析还显示，一些场所已经制定了强制性的内部绿色采购指南。例如，通过制定包含各种环境可持续性目标的施工手册来实现这一点。在采购管理中，对供应商的社会和环境标准进行评估变得越来越重要。EcoVadis是一个用于评估全球供应链可持续性的平台，其中一个场所正在使用它（SOH 6，文档）。另一个重点领域是食品采购，主要是增加食品采购的本地化程度。此外，还制定了可持续性倡议的程序指南，以描述实施创新和可持续性想法的步骤。其他内部指南和程序包括脱碳路线图、气候和环境保护计划、优化的废物管理系统以及麻醉气体的回收利用。在技术方面，根据法律和规范要求定义了相关标准以简化工作流程。一位受访者强调：“可持续性是一个新加入的企业管理原则”（SOH 3，访谈）。

目标协议为员工的行动与公司可持续发展目标保持一致提供了框架。这些协议将可持续性纳入关键绩效指标中：“每年，我们都会与旗下医院和管理层签订目标协议，其中自然也包括可持续性目标”（SOH 10，访谈）。

**5.2.3 控制机制**

在环境关键绩效指标（KPIs）方面，奥地利的医疗场所仍处于早期阶段，如下引文所示：“我有KPI来显示我是否处于绿色区域。说实话，我们还没有达到那个阶段”（SOH 1，文档）。文档分析还列出了医疗场所的选择性环境KPI：能源消耗（SOH 1，文档；SOH 2，文档；SOH 3，文档；SOH 4，文档；SOH 5，文档；SOH 7，文档；SOH 8，文档；SOH 9，文档；SOH 10，文档）、水资源消耗（SOH 2，文档；SOH 3，文档；SOH 8，文档；SOH 10，文档）、废物产生（SOH 1，文档；SOH 2，文档；SOH 3，文档；SOH 4，文档；SOH 5，文档；SOH 7，文档；SOH 8，文档；SOH 9，文档；SOH 10，文档）、燃料消耗（车辆车队）（SOH 2，文档；SOH 3，文档；SOH 10，文档）、麻醉气体消耗（SOH 2，文档；SOH 3，文档；SOH 4，文档）、二氧化碳排放（SOH 1，文档；SOH 2，文档；SOH 3，文档；SOH 4，文档；SOH 8，文档；SOH 10，文档）、复印纸消耗（SOH 2，文档；SOH 3，文档；SOH 4，文档；SOH 7，文档）以及消毒剂消耗（SOH 3，文档）。

**可持续性预算**

与气候相关的预算部分包括尽管有额外成本也要进行可持续性投资。这意味着在预算过程中，会为每个领域列出所需金额，并将与气候相关的支出纳入预算。预算中的气候相关支出会根据公认的气候相关认证进行评估和分类。其中一位受访者提到了一个用于资助可持续性项目的董事会预算，这种情况下必须提交项目提案才能获得这些资金。在另一个场所，额外成本被视为年度预算的一部分，以便进行可持续性投资。

**绩效评估**

为了评估可持续性方面的进展，医疗场所使用逐年比较来可视化进步并识别未开发的潜力。这些比较基于前期的参考值：“原则上，我们总是力求比上一年做得更好，以便至少在不同年份之间实现一定程度的可比性”（SOH 7，访谈1）。此外，风险-机会分析也支持这些努力，通过收集数据、描述当前状况并定义未来目标，并每年进行汇报。补充行动计划有助于跟踪各个场所的进展，并提供关于已实现和正在进行的目标的信息。除了特定场所的目标外，还设置了基准来比较不同医疗场所之间的可持续性进展。重点在于持续改进，利用实践中的经验教训。这个迭代过程包括规划、管理和监控：“我们设定一个目标，然后看看是否达到了它。如果没有，我们会问：为什么没有达到？然后再回到规划周期和大的控制周期中”（SOH 10，访谈）。

**管理系统和认证**

在一个场所，环境管理与财务管理、人事管理和风险管理一起被整合到一个更广泛的管理系统中。这些领域共同构成了该组织管理框架的支柱。其中一个场所将传统平衡计分卡（BSC）扩展为包括可持续性方面。此外，一些独立医疗场所还根据ISO 50001或Eco-Management and Audit Scheme (EMAS)等环境管理体系获得了认证。文档分析的结果也证实了这一点。四个场所建立了基于EMAS的环境管理体系，以系统地将生态考虑纳入运营流程中。该系统建立在之前的?koprofit等倡议的基础上，将环境保护正式化（SOH 1，文档；SOH 2，文档；SOH 8，文档；SOH 10，文档）。还有一个场所启动了ISO 9001质量管理体系和ISO 18001安全与职业健康管理体系的制定，旨在统一环境、经济和社会责任的各个支柱（SOH 10，文档）。三个国有医疗场所也建立了ISO 14001环境管理体系（SOH 2，文档；SOH 6，文档；SOH 8，文档）。

**能源优化**

能源优化也是一个重要的关注领域。文档分析发现，有5个场所通过实施ISO 50001能源管理体系，并定期进行能源审计，从而将能源管理的治理制度化（SOH 1，文档；SOH 4，文档；SOH 6，文档；SOH 8，文档；SOH 9，文档）。

**5.2.4 战略与规划**

可持续性已经融入多个医疗场所的战略中，涵盖了环境、经济和社会方面。例如，一位受访者指出：“我们已经从战略层面将可持续性纳入其中，因为它与我们的基本战略相关联，因为我们知道环境保护和健康保护是相互关联的”（SOH 8，访谈1）。文档分析的结果显示，五个场所已将环境可持续性纳入其战略中（SOH 1，文档；SOH 2，文档；SOH 4，文档；SOH 9，文档；SOH 10，文档）。四个场所在其使命声明中全面体现了可持续性的理念，目标涵盖环境、社会和经济可持续性（SOH 5，文档；SOH 6，文档；SOH 8，文档；SOH 10，文档）。战略为可持续性问题提供了目标以及问责机制。一位受访者解释说：“通过可持续性战略，公司可以要求员工遵守这一原则，员工也可以向管理者提出同样的要求”（SOH 1，访谈）。另一位受访者表示：“单独的措施固然不错，但要真正实现可持续性，我需要一个具体的目标体系”（SOH 4，访谈）。针对诊所主任和管理人员的目标协议也是将可持续性融入核心医疗流程的必要条件。在四个场所，可持续发展目标被列为组织战略的参考内容。

实施全院范围的总体战略需要自上而下和自下而上的方法。高层管理必须为整个组织定义明确的可持续性目标和战略指南。同时，成功实施需要员工的参与，并确保他们的认可和承诺。在运营层面，可持续性战略通过具有明确目标的部门特定行动计划进行传达和实施。气候保护计划包括为期两到三年的措施，以确保有效的监控和进展评估。如果没有现有战略，管理团队会制定这些战略，以满足法律要求并适应不断变化的法规。一位受访者强调：“新的可持续性报告体系（包括ESG、CRSD和欧盟分类标准）需要进一步完善或考虑进去”。

医疗场所将其可持续性计划与气候中立的医疗系统总体战略保持一致，将经济、生态和社会原则纳入治理政策。这种全面的方法确保了负责任的、具有前瞻性的领导力，并提升了公众认知：“[可持续性战略支持]有效的公众宣传”（SOH 5，访谈2）。雇主品牌推广活动也利用可持续性来吸引新的人才。

**长期规划**

文档分析的结果显示，医疗场所主要关注长期目标和具体环境目标的计划。这些计划包括详细的减排目标、具体的时间表以及在基础设施、采购、移动性和沟通等领域的行业特定措施。一些场所还明确表示希望未来减少排放（SOH 1，文档；SOH 2，文档；SOH 3，文档；SOH 4，文档；SOH 10，文档）、提高能源效率（SOH 1，文档；SOH 3，文档；SOH 10，文档）以及将可再生能源的比例提高20%（SOH 1，文档）。这些发现也与受访者的陈述一致。获得EMAS认证的医疗场所强调了实现净零足迹的雄心。此外，一些场所计划在2034年前实现气候中和，如下引文所示：“我们作为一个组织共同决定在2034年实现气候中和或碳中和”（SOH 7，访谈2）。电动出行是另一个重要的未来发展领域，目标是到2030年至少使50%的车辆电动化。为了支持这一变化，医疗场所计划扩大充电基础设施，并确保到2026年全国范围内都有充电站。还计划在一些场所安装光伏系统，以进一步促进可再生能源的使用。

**5.2.5 员工福利**

调查的十个医疗场所中有六个提供了各种激励措施，以鼓励员工参与可持续性活动。最常见的激励措施是工作票，以鼓励使用公共交通工具。此外，两个场所提供了共享电动自行车服务，以减少汽车排放并改善某些场所的停车资源不足问题。这些发现也与文献分析的结果一致。通过认可和感激计划来促进可持续性：四家医疗机构（SOHs）通过举办创意竞赛等方式鼓励员工提出创新建议，这些竞赛涉及可持续性方面的改进。成功的项目会被纳入最佳实践数据库，同时给予员工小奖励（如代金券），以激发他们的参与积极性。社会可持续性计划：多种服务致力于员工的健康和福祉，包括企业内部医生服务、健康检查、疫苗接种服务以及员工辅导等个人支持项目。这些计划不仅提高了员工的幸福感，还有助于留住人才和吸引新员工。可持续食品选择：这些医疗机构努力提供环保食品，食堂提供的价格实惠的餐点最低为3.40欧元，菜单中包含标准素食选项，并逐渐增加纯素食选项。

文献分析还发现了另一个促进社会可持续性的方面：家庭支持和工作与生活平衡。对于年轻员工来说，平衡职业与家庭生活具有重要的社会和人口学意义。相关举措包括在父母休假期间保持联系以支持他们重新融入工作（SOH 6，文件；SOH 10，文件），提供休假期间的职业发展机会（SOH 6，文件；SOH 10，文件），以及兼职职位以便员工保留技能（SOH 6，文件），以及延长父母部分的休假时间至孩子满11岁（SOH 6，文件），还提供包括假期护理在内的全面儿童照护服务（SOH 6，文件），以及经济援助，如儿童津贴、学习补助和圣诞奖金（SOH 6，文件）。

为了总结主要发现，表4按组织层面归纳了每种类型的管理控制（MC）的优先级，从最高到最低排序。在最右侧的列中，大多数MC类型中ESG（环境、社会和治理）要素的整合仅停留在初级阶段，其次是中等水平，主要结合了环境和社会维度。治理维度通常在与环境和社会管理系统的结合中才被提及，因为可持续性实践的审计或认证明确要求提及并实施治理维度。

5.3. 在宏观层面促进可持续发展（SD）和可持续发展目标3（SDG 3）的管理理论
在第三阶段或宏观层面上，对SD和SDG的提及大多较为隐含。受访者主要在讨论组织愿景、使命声明或总体可持续性策略时偶尔提及SDG。这些提及往往较为笼统和宣言性，将SDG视为一种导向框架而非具体的行动指南。文件中的宣言性陈述也非常普遍。例如，某医疗机构在其愿景中提到“在气候变化与环境保护、能源效率以及废物和废水管理领域为SDG的实施做出重要贡献”（SOH 2，文件）。另一家医疗机构这样描述SDG：“2022年，企业战略将所有现有措施和贡献与联合国17个可持续发展目标（SDG）对齐”（SOH 6，文件）。尽管在战略层面承认SDG的重要性，但在宏观层面上并没有转化为更积极的行动。没有证据表明这些医疗机构参与了旨在推进SDG的共创过程或跨行业合作。因此，在第三阶段，管理实践似乎仅停留在象征性表示上。

6. 讨论
研究表明，所研究的奥地利医疗机构在战略和可持续管理控制（SMCs）中已采取了一些措施，主要侧重于环境可持续性，其次是与员工相关的社会可持续性。可持续性的治理维度是涉及最少的方面。这些医疗机构明确关注环境问题的事实不仅体现在我们的发现中，也与以往的研究结果一致（第二节）。与环境问题相关的关注与关于国有企业非财务报告的先前研究形成对比（Andrades Pe?a等人，2024年；Greiling & Bauer，2022年）。造成这种差异的一个原因是日益增强的绿色转型监管压力以及医院对气候相关风险的认识提高，这些因素影响了核心生产过程。在社会维度方面，研究发现高质量的患者护理、员工福祉和公平劳动实践等内容有所涉及，但整体而言讨论较少。这可能是由于“孤立思维”导致的，即责任雇主仅将这些行动视为吸引求职者的优势。然而，这些活动与推进SD的关联性较弱。

通过管理理论解释这些发现，可以更深入地理解这些医疗机构在实践中的可持续管理控制（SMCs）的实施。从第一阶段向第二阶段的转变首先需要个体管理层具备内在的、亲社会的治理心态（第一阶段）。（高层）管理层的承诺是全面实施ESG要素的必要前提（第二阶段），随后才能在宏观层面充分发挥其潜力，促进SD和SDG 3（第三阶段）的发展（表5）。

表5. 管理理论三个阶段的演变（来源自作者）

第一阶段：管理理论（个体行动者）
第二阶段：组织框架内的管理理论
第三阶段：在宏观层面促进SD和SDG 3的管理理论
- 基于个人承诺优先考虑集体、亲社会的目标
- 管理者被视为管理者
- 内在动机是关键驱动力
- 以身作则并提升可持续性意识
- 强调文化控制的重要性
- 医疗机构展现出公共使命导向
- 高层领导层对ESG事务的高度承诺和内部合作
- 在所有三个ESG维度及所有组织层面实施综合管理控制
- 整合环境、社会和经济要素，以在社会层面推动SD
- 医疗机构作为推动SDG 3的管理者
- 在环境、社会和经济事务方面引领行业最佳实践
- 作为跨行业的SD模范

管理理论强调个体具有内在动机，且组织以亲社会的方式行事（Davis等人，1997年；Schillemans & Bjurstr?m，2020年）。如表5中的理想类型分类所示，管理理论的第一阶段关注个体行动者的态度和心态。研究发现中，个体行动者包括高层和中层管理者以及其他组织层面的可持续性倡导者。几乎所有受访者都表现出强烈的个人承诺，或将其归因于特定医疗机构中的某位关键人物。关注点可能是环境问题或广义上的可持续性。由于高层管理者在医院中的权力较大，他们更能影响可持续性措施的落实。很难区分以身作则与行政控制（领导层承诺）的界限，因为受访者都参与了组织职能，因此他们的个人态度超出了他们在医疗机构中的管理职责范围。尽管如此，访谈中的言论仍然显示出强烈的个人承诺。

尽管如此，在各个ESG维度上的明确个人治理是迈向第二阶段的决定性第一步。第一阶段的主要缺点是过于以个人为中心。由于高层管理人员更替或区域医疗机构调整优先级，个人动机可能会受到冲击。在公共财政赤字增加、法定健康保险费用上升以及医院成本增加的情况下，个人的内在动机可能很快达到极限，甚至可能转变为工作满意度下降的负面因素。

进一步分析发现，所研究的医疗机构在实施SMCs方面展现出某些组织特征，但仍较为碎片化，其中文化控制是主要控制类型。这可能是因为文化控制注重培养共同理解，非常适合医院这种现代专业官僚机构，医疗专业人员是主导群体（Okkerman & Dankbaar，2023年）。对于诊所负责人而言，专业逻辑仍然占主导，他们的专业身份和自主性受到高度重视。除非这些控制符合这些专业人士的利益，否则医院内严格正式的SMCs实施空间有限。如果愿景和使命中包含ESG承诺，并且共享可持续性价值观，这些承诺可能成为有效的协调机制。不过，如果这些价值观仅停留在口头宣示层面，可能无法真正发挥作用。通过管理理论解读这些发现，可以更深入地理解医疗机构在实践中的可持续管理控制（SMCs）。

从第一阶段发展到第三阶段，首先需要在个体管理层层面形成内在的、亲社会的治理心态（第一阶段）。（高层）管理层的承诺是全面实施ESG要素的必要前提（第二阶段），随后才能在宏观层面充分释放其潜力，推动SD和SDG 3的发展（第三阶段）（表5）。

尽管如此，第一阶段的重大缺点是其过度以个人为中心。新任高层管理人员的变动或地区医疗机构调整优先级可能导致个人积极性下降。在公共财政紧张和法定健康保险费用上升的背景下，个人的内在动机可能迅速受限，尤其是在经济可行性与环境问题冲突激烈时。

此外，研究发现表明，所分析的医疗机构在实施SMCs方面表现出某些组织特征，但仍然较为分散，文化控制是主要的控制方式。文化控制适合医院这种专业官僚机构，医疗专业人员是主导群体（Okkerman & Dankbaar，2023年）。对于诊所负责人来说，专业逻辑仍然占据主导，他们的专业身份和自主性受到高度重视。除非这些控制与这些专业人员的利益一致，否则医院内严格正式的SMCs实施空间有限。如果在愿景和使命中包含ESG承诺，并共享可持续性价值观，这些承诺可能成为有效的协调机制。然而，如果这些价值观仅停留在口头宣示层面，可能无法真正发挥作用。通过使命和愿景声明表达的共享价值观可以被视为组织治理心态的体现。要使其具有实际意义，这些价值观需要深入嵌入所有组织层级中。

文化控制的主导地位与国际文献中的建议形成对比（例如Dharmayanti等人，2023年；Lueg & Radlach，2016年；Traxler等人，2020年），后者认为控制方式应以控制论控制为主。尽管如此，本研究的发现与医疗行业的先前研究一致，显示选择性文化控制的使用较为普遍，其次是行政控制。关于公共使命的理解，受访者强调作为24/7医疗服务提供者的重要性，以及他们所起的模范作用。高层管理的模范作用既有个人层面，也有组织层面，其中高层管理者、受访的可持续性管理者以及各层级中的可持续性倡导者在职能角色中以身作则。正式的组织结构有助于促进ESG问题，如组织结构、管理结构和认证系统及组织指南所示。这些内部合作的非正式部分通过共享价值观得以实现。

其他SMCs的引入十分有限，表明奥地利医疗机构仍处于组织变革的早期阶段。仅提及了一些（环境方面的）关键绩效指标（KPI），主要集中在控制论控制和战略规划方面。长期规划完全缺失，许多组织和职能特定质量管理的定量和定性KPI未纳入可持续性框架。从SMCs作为一个综合体的角度来看（Malmi & Brown，2008年；Lueg & Radlach，2016年），当前的SMCs实施情况还不够全面。尽管如此，不同医疗机构在采用各种SMCs类型方面存在显著差异。大多数医疗机构仍在初级阶段，尽管程度不同。三家医疗机构在可持续性方面的关注时间较长，因此制度化进程较为成熟。这种差异表明，可持续性实践的采纳受到机构特定因素的影响，尤其是高层管理的承诺以及可持续性问题对机构重要性的时间跨度。

研究还表明，所有医疗机构都接受了SMCs作为一个综合体的概念，这需要五种SMC类型之间的相互联系。如上所述，问题首先出现在个体管理控制类型上，因为三个ESG维度并未得到均衡处理。ESG要素的整合主要集中在环境方面，较少涉及社会可持续性方面。社会可持续性问题主要关注吸引新人才和留住现有员工。环境问题的主导地位与以往研究一致（第二节），这也反映了国有企业的偏向。这种偏向可能与非财务报告领域的研究结果相符（Andrades Pe?a等人，2024年；Greiling & Bauer，2022年）。一个可能的解释是，医院面临日益增加的绿色转型监管压力和对气候相关风险的重视。关于公共使命的理解，受访者强调提供24/7医疗服务的重要性，以及他们所起的模范作用。高层管理的模范作用既有个人层面，也有组织层面，他们在职能角色中以身作则。正式的组织结构有助于促进ESG问题，如组织结构、管理和认证系统及组织指南所示。这些内部合作的非正式部分通过共享价值观得以实现。

总之，奥地利医疗机构在整合ESG要素方面仍处于早期阶段。多数医疗机构在涉及ESG问题时仍处于初级阶段，不同机构之间存在较大差异。三家医疗机构在可持续性方面有更长的关注时间，因此制度化进程更为成熟。这种差异表明，可持续性实践的采纳受到机构特定因素的影响，尤其是高层管理的承诺以及可持续性问题对机构重要的时间跨度。研究发现还表明，所有医疗机构都接受了SMCs作为一个综合体的概念，但这需要五种SMC类型之间的相互联系。如前所述，问题首先出现在个体管理控制类型上，因为三个ESG维度并未得到均衡处理。ESG要素的整合主要集中在环境方面，较少涉及社会可持续性方面。社会可持续性问题主要关注吸引人才和留住员工。环境问题的主导地位与以往研究一致（第二节），这也反映了医院绿色化的倾向。从更批判的角度来看，这种倾向可能表明在ESG问题上存在简化视角，即主要关注环境可持续性。

要进入第二阶段的更高层次，需要改变组织的心态。只要研究结果和既往文献表明绿色倡议是主导因素，那么就会盛行一种简化论的观点以及相应的孤岛式思维。如果不全面且高度整合地考虑ESG（环境、社会和治理）三个维度来促进可持续发展，在第二阶段就存在每个维度都被孤立处理的危险。因此，目前还不能假设所分析的卫生组织（SOHs）已经完全实现了表5中所述的治理理论的第二阶段。只要ESG问题没有以一种综合且相互加强的方式得到解决，治理实践就仍然会是简化论的、以孤岛思维为导向的，而不是整体的。

治理理论在宏观层面促进可持续发展（SD）和可持续发展目标3（SDG 3）
治理理论的第二阶段侧重于在组织内部落实ESG措施，而第三阶段（如表5所示）将治理视角扩展到宏观层面，强调卫生组织在社会中推动SD和实现SDG 3的作用。这一阶段的治理理论要求卫生组织积极突破其原有的组织边界，与更广泛的战略相关利益相关者建立联系。本研究中的任何卫生组织都尚未达到这一阶段。特别是，可持续发展努力大多局限于组织内部，尚未系统地关注其对宏观社会的影响。Malmi和Brown（2008）提出的框架以及Lueg和Radlach（2016）对该框架的扩展都没有涵盖这一更广泛的社会背景。这两种框架都局限于组织内部，因为它们的重点是在组织层面进行指导。第三阶段要求卫生组织成为推动SD的先锋，符合SDG 3的目标。从合作伙伴关系的角度来看，这需要与各方利益相关者进行平等的基础上的深入对话，首先从地方和地区社区开始。与第二阶段不同，地方和地区社区不再被视为获取资源的战略利益相关者，而是被视为共同理解SD问题中的重要伙伴。这一阶段包括通过各种倡议在国家和国际层面树立榜样来促进SD。超越部门界限，治理理论的第三阶段还要求卫生组织提供最佳实践模式，以便其他组织可以借鉴和学习。

评估当前卫生组织中可持续发展管理的现状，它们还远未达到宏观视角在促进SD和SDG 3方面最为突出的阶段。缺乏对宏观层面的关注与现有文献是一致的。

7. 结论与实践意义
总体而言，研究结果表明，卫生组织处于治理成熟度的早期至中期阶段，其在ESG考虑和可持续发展管理（SMC）方面的整合程度仍然 fragmented（碎片化）且不平衡。在治理理论的三个阶段中，所有受访者都表现出内在的积极性。既往文献和关于第二阶段的发现显示，人们对环境可持续性维度有偏好。文化和行政控制是最常实施的控制方式，而控制论控制、战略/规划和员工福利则利用不足。关键绩效指标（KPIs）的引入程度有限，战略与运营之间的联系也缺失。总体而言，推动ESG措施的组织流程仍然具有高度选择性，因此不平衡。没有任何一个被分析的卫生组织已经达到第三阶段。

本研究的结果不仅对研究SMC的学者有意义，也对希望以更综合方式实施SMC的医院管理者具有价值。基于实证发现和治理理论，本文提出了一个推进SMC使用的框架。该框架为医院管理者提供了有关向更全面的SMC过渡的步骤建议。作为向第二阶段过渡的第一步，需要改进现有的管理方案，以更均衡的方式处理可持续发展问题。要使卫生组织成为推动SD和SDG 3的真正管理者，还需要采取更多措施。

图1展示了各类医疗机构的现状，指出了它们之间的相互关联，并提出了实现向第二和第三阶段进展的过渡步骤建议。这些建议主要针对那些追求公共使命的卫生组织，但同样适用于优先考虑社会使命的非营利性医院。对于以股东利益最大化为目标的营利性医院，这些建议的适用性较低。

如图1所示，虽然文化控制是最常实施的控制方式，但需要在所有组织层面进行扩展。在治理理论的第二个阶段，文化控制应超越孤立的绿色倡议，融入所有三个可持续性维度中的可持续性实践。这需要通过活动、大使、愿景和使命声明以及道德准则，在卫生组织的所有层级培养共同的价值观，从而将可持续性确立为组织优先事项。一个覆盖整个医院的可持续性文化将确保可持续性不是附加选项，而是指导原则。这一点非常重要，因为文化控制是所有控制方式的基础。它们通过激发员工积极性直接影响员工福利，通过塑造领导层参与度影响行政控制，通过确保相关数据影响控制论控制，通过明确长期目标影响战略和规划。在治理理论的第三阶段，文化控制必须超越现有的管理方案，明确与SDG 3和宏观层面的目标保持一致。这意味着卫生组织需要成为推动SD的国际公认先锋和倡导者。在此过程中，文化控制应扩展为与地方和地区社区建立平等基础的深入对话伙伴关系，并逐步发展为国际网络中的合作伙伴关系。这种方法将卫生组织定位为健康与福祉的守护者，在推动SDG 3的同时应对更广泛的可持续性挑战。

行政控制必须补充文化控制，以确保有效的领导层参与。在治理理论的第二个阶段，行政控制应确保领导层在可持续性问题上积极参与。高层管理应在所有组织层面树立榜样，为可持续性行动和责任设定基调。卫生组织可以进一步扩展跨职能的可持续性团队，并授权可持续性官员协调各部门和诊所的倡议。此外，制定或完善可持续采购指南可以将可持续性原则纳入运营和财务决策中。被分析的卫生组织尚未承担起作为SD领域部门或跨部门模范的角色。目前尚缺乏传播最佳实践、促进基准比较或定位卫生组织为SDG 3推广学习伙伴的活动。从当前卫生组织的状况来看，它们距离宏观（经济）视角在促进SD和SDG 3方面的主导地位还有很长的路要走。

总之，研究结果表明卫生组织在治理成熟度方面仍处于早期至中期阶段，其在ESG考虑和可持续发展管理方面的整合程度不均衡。在治理理论的三个阶段中，所有受访者都具有个人的内在动机。既往文献和第二阶段的发现显示了对环境可持续性维度的偏好。文化控制和行政控制最为普遍，而控制论控制、战略规划以及员工福利则利用不足。KPIs的引入有限，战略与运营之间的联系也缺失。总体而言，推动ESG措施的组织流程仍然不平衡。没有一个被分析的卫生组织达到了第三阶段。

本研究的结果不仅对研究SMC的学者有价值，也对希望以更综合方式实施SMC的医院管理者有益。基于实证发现和治理理论，本文提出了一个推进SMC使用的框架。该框架为医院管理者提供了关于向更全面SMC过渡的步骤建议。作为向第二阶段过渡的第一步，需要改进现有的管理方案，以更均衡的方式处理可持续发展问题。要使卫生组织成为推动SD和SDG 3的真正管理者，还需要采取更多措施。

图1显示了各类医疗机构的现状，指出了它们之间的相互关系，并提供了向第二和第三阶段过渡的步骤建议。这些建议主要针对那些追求公共使命的卫生组织，但也可扩展到优先考虑社会使命的非营利性医院。对于以股东利益最大化为目标的营利性医院，这些建议的适用性较低。

如图1所示，虽然文化控制最为普遍，但需要在所有组织层面加以扩展。在治理理论的第二个阶段，文化控制应超越孤立的绿色倡议，融入所有三个可持续性维度中的可持续性实践。这需要通过活动、大使、愿景和使命声明以及道德准则在卫生组织的所有层级培养共同价值观，从而将可持续性确立为组织优先事项。在一个涵盖所有职能和流程的医院文化中，可持续性将不再是附加条款，而是一种指导原则。这一点非常重要，因为文化控制是所有控制方式的基础。它们通过激发员工积极性直接影响员工福利，通过塑造领导层参与度影响行政控制，通过确保相关数据影响控制论控制，通过明确长期目标影响战略和规划。在治理理论的第三阶段，文化控制必须超越现有的管理方案，明确与SDG 3和宏观层面的目标保持一致。这意味着卫生组织需要成为国际认可的SD倡导者和推动者。在此过程中，文化控制应扩展为与地方和地区社区建立平等基础的深入对话伙伴关系，并逐步发展为国际网络中的合作伙伴关系。这种方法将卫生组织定位为健康与福祉的守护者，在推动SDG 3的同时应对更广泛的可持续性挑战。

行政控制必须补充文化控制，以确保有效的领导层参与。在治理理论的第二个阶段，行政控制应确保领导层在可持续性问题上的积极参与。高层管理应在所有组织层面树立榜样，为可持续性行动和责任设定基调。卫生组织还可以进一步扩展跨职能的可持续性团队，并授权可持续性官员协调各部门和诊所的倡议。此外，制定或完善可持续采购指南可以将可持续性原则纳入运营和财务决策中。在第三阶段，行政控制必须超越组织结构，加强卫生组织作为国际公认的SD倡导者的角色。领导层应积极参与全球健康和SD论坛，促进知识和实践的交流。卫生组织还应实施符合国际标准的SD治理框架，以确保可信度。通过与地方、地区和国际层面的利益相关者进行有意义的对话，可以进一步增强信任和合作。通过积极影响SDG治理，卫生组织可以展示其治理能力，倡导更广泛的SD议题，并在全球范围内树立推动SDG 3的领导者地位。

在治理理论的第二个阶段，向更全面的SMC过渡需要一种平衡的方法，其中控制论控制需要在所有三个可持续性维度上标准化和扩展KPIs。这些KPIs应与行政控制紧密联系，以确保可持续性问题的问责制。卫生组织还可以与其他医院进行环境、社会和经济方面的绩效比较，以促进透明度和学习。为了将这些实践制度化，医院应采用全面的可持续性绩效管理系统，支持实时KPIs、一致的报告和绩效衡量工具，以强化环境、社会和经济实践。在第三阶段，控制论控制必须超越现有的管理方案，将卫生组织定位为国际公认的SD和SDG 3实施领导者。这需要在国际协作中积极进行SD和SDG 3的基准比较，确保与国际最佳实践保持一致。此外，卫生组织还应影响国际SD标准，加强其在塑造全球治理框架中的领导作用。

目前，可持续性的战略规划仍然有限，缺乏明确的行动目标。在治理理论的组织层面，SD的战略规划应从零散的倡议转向环境、社会和经济维度的明确短期和长期目标。这些目标应得到控制论数据和行政协调的支持，并在所有组织层面进行沟通。在治理理论的第三阶段，规划应扩展到组织之外，使卫生组织的战略与全球健康和SD议程保持一致。通过设定全球公认的目标、参与国际合作伙伴关系，并在宏观层面透明报告贡献，卫生组织可以确立自己作为SDG 3的倡导者和领导者。通过激励可持续行为（如奖励环保通勤方式），也可以改善员工福利。在组织层面，员工福利应与可持续性相衔接，将激励措施与健康、福祉和环境目标联系起来。例如，为骑自行车或使用汽车共享等行为提供奖励，以及提供相应的支持设施，可以鼓励员工将可持续性融入日常习惯。在第三阶段，员工福利可以进一步发展为在国际论坛中的积极参与，展示创新的SD实践或对SDG 3的贡献。通过推广以健康和可持续性为导向的福利，卫生组织可以增强其作为福祉倡导者的声誉，激励当地和国际同行推动SD的发展。

通过实施这些过渡措施，卫生组织可以从碎片化且不均衡的可持续性实践走向更加全面的SMC，并成为推动SD的真正管理者。虽然图1主要关注各类医疗机构的改进措施，但由于建议的可视化程度有限，第二阶段将Malmi和Brown（2008）以及Lueg和Radlach（2016）提出的机制付诸实践。第三阶段则远不止于在所有组织层面以全面方式实施现有管理方案，需要一种更广泛的方法，超越Malmi和Brown（2008）以及Lueg和Radlach（2016）的框架范围。在第三阶段，管理方案的重点是一个更广泛的网络视角，其中促进SD和SDG 3的目标和措施是在生态系统或网络框架中共同设计和实施的。

考虑到卫生组织所有者的实际需求，有几个重要点需要引起关注。所有者需要明确了解他们对不同可持续性维度的重视程度，以及他们根据自身承诺和监管要求为SD或SDG 3做出贡献的重要性。例如，如果气候中立性重要，那么地区政府也应将大型国有企业（如卫生组织）纳入其长期承诺的实施过程中。如果预算整合是重点，所有者的关注点将更多放在财务绩效上。

本研究对学术界有几个贡献。首先，它关注国有医院的SMC问题，这是一个研究不足的领域。正如第二节所展示的，大多数研究主要针对医院机构（HCOs），而忽略了其他地区。通过关注奥地利的卫生组织，本研究提供了来自福利国家背景的实证见解，在这种背景下，最近实施了CSDR（Corporate Social Responsibility Development），卫生组织是住院护理的最大提供者（无论是从员工数量还是床位数量来看）。本研究采用了Malmi和Brown（2008）提出的框架及其由Lueg和Radlach（2016）改进的版本，这两个框架都是基于组织范围内的整体管理理念，强调了不同SMC类型之间的相互作用和相互促进的效果。然而，研究结果表明，所研究的公立医院（SOHs）中仅部分实施了这一综合性思维方式，这凸显了概念预期与组织现实之间的重要差距。其次，本研究通过将“管理理论”（stewardship theory）作为三个理想类型阶段的理论视角，推进了相关理论讨论。对于那些不能忽视其使命导向的组织（在本研究中具体指公共使命）而言，管理理论尤为适用。管理理论的根源在于关注个体行为者的亲社会行为（第一阶段）。自2010年代以来，人们开始首先在组织层面（第二阶段）应用这一理论，但这种方法仍较少被探讨。第三阶段则关注以使命为导向的医院在促进可持续发展（SD）和可持续发展目标（SDGs）3方面作为行业最佳实践领导者及国际合作伙伴的角色。第三阶段重点关注SD的宏观目标，是对管理理论的进一步（规范性）扩展，因为它着眼于更广泛的生态系统视角，并强调合作与共创伙伴关系。在这一层面，公立医院成为关键参与者——正如Bebbington等人（?sterblom等人，2015；Bebbingington & Rubin，2022）在生物圈管理及人类世背景下所论述的那样。正如Larrinaga（2021）指出的，这需要一种变革性的治理方法。在公共使命或可持续价值影响的框架下，研究的重点扩展到了更广泛的社会影响。

从方法论角度来看，本研究结合了引导式专家访谈与文献分析。这种组合也构成了一种“三角验证”方法，因为它将访谈数据与文献资料相结合，从而增强了研究的可靠性。最后，本文为医院管理者提供了改进可持续管理委员会（SMCs）现状的建议，这些建议对于那些传统和自我形象并非以股东价值最大化为核心的以使命为导向的医院来说具有参考价值。所提出的SMCS框架有助于医院管理者加强全组织的可持续性管理（第二阶段），并为未来朝着更广泛的社会责任角色发展奠定基础（第三阶段）。

不过，本研究也存在一些局限性，主要包括样本规模小且为自我选择、研究时间较短以及聚焦于奥地利公立医院等限制。访谈数量和文献分析的局限性限制了研究结果的普遍性，说明未来需要纳入更大规模和更多样化的样本以获得更全面和可靠的结论。此外，社会期望偏见可能影响了受访者的回答，在解读研究结果时必须予以考虑。受访者偏见的可能性进一步强调了谨慎解释的重要性，以及在研究方法论限制范围内仔细阐述所有影响的重要性。此外，所提出的框架需要在更广泛和多样的背景下进行实证验证才能成为普遍适用的工具。该框架仅是一个可根据组织具体情况进行调整的指导原则。未来的研究还应扩展到其他地理区域，并采用纵向设计以更好地捕捉这一动态领域的发展变化。进一步探究公立医院内部对可持续发展的认知如何形成与发展、如何随着时间推移予以维持或加强，以及这些公共组织的见解（尤其是其与公共使命的一致性）如何为其他行业的可持续发展战略提供参考，也将具有很大的价值。

**作者贡献声明：**
- Dorothea Greiling：撰写——审稿与编辑、监督、项目管理、概念构建
- Laura Kienast：撰写——初稿、方法论设计、数据分析、数据整理
- Philumena Bauer：撰写——审稿与编辑、初稿撰写、可视化呈现、项目管理、方法论设计、调查实施、数据分析、概念构建

**未引用参考文献：**
- Currie and Procter, 2005
- 欧洲议会和理事会指令2022/2464/EU, 2022
- 奥地利劳动、社会事务与卫生保健部, 2025
- Farneti and Dumay, 2014
- Greiling and Bauer, 2023
- Lueg and Radlach, 2015
- Migdadi and Omari, 2019
- Olsen, 2016
- Rodríguez et al., 2020b
- 联合国, 2017
- 世界环境与发展委员会, 1987