中东欧地区的零售创新：一种结合多种研究方法的探索方式，旨在了解高管和消费者的观点

《Journal of Innovation & Knowledge》：Retail innovation in Central-Eastern Europe: A mixed-methods exploration of executive and consumer perspectives

　　丹尼尔·斯蒂芬·科斯蒂亚尔 | 本斯·皮斯特鲁伊 | 索尔特·马蒂尤什
布达佩斯科沃尔维努斯大学，商业研究系，匈牙利

**摘要**
最近的经济和政治事件以及数字技术的迅速发展加速了零售行业的创新，促使企业重新考虑如何在整个客户旅程中提供前端和后端解决方案。以往的研究详细描述了各种零售技术及其对客户体验的影响；然而，它们很少探讨高管和消费者对零售创新及其在转型经济中价值的看法。我们的混合方法研究通过以匈牙利零售市场作为中欧和东欧的代表，填补了这一空白。我们结合了16次与高级零售高管的半结构化访谈和对291名消费者的调查，并通过两级聚类方法进行分析，以探讨创新的基础、实施和影响。我们识别出六个独特的客户群体，这些群体对后端、前端和便利性创新持有不同的态度。此外，我们得出结论，高管主要将创新视为一种组织能力，而不仅仅是一系列单独技术的集合。高管和消费者都认为全渠道解决方案和基于移动应用程序的生态系统是最低要求，但对于后端透明度和可持续性信息的重要性存在分歧。许多高管忽视了这些因素，但某些消费者群体对产品流程和供应链实践的信息反应积极。从理论上讲，本研究通过将高管的看法与转型经济中的多种客户采用趋势相关联，增强了零售创新的意义构建和战略框架。结果表明，管理者需要改变他们对创新的看法，将某些技术解决方案视为基本特征，而不是独特的存在，并更主动地向重视这些改进的客户群体传达信息。

**引言**
过去几年里，全球零售市场发生了巨大变化。由于COVID-19大流行和消费者期望的变化，零售商现在更有可能在在线购物、送货上门以及所有渠道之间的无缝互动成为 standard 的环境中运营（Ernst & Young, 2022; Faulds et al., 2018）。由于消费者同时使用实体和数字渠道，零售商越来越重视提升客户体验和满意度。满意度通常被定义为客户期望与实际获得之间的差异（Wirtz and Lovelock, 2016，引自Marín-García et al., 2022）。Alexander & Kent (2021) 指出，2014年至2019年间，没有店内客户体验技术的时尚零售店数量减少了一半，这表明前端技术在该零售领域得到了普及。研究人员还观察到未来主义技术正在零售领域获得立足点。Abumalloh等人（2024）指出了元宇宙技术的潜在积极影响及其对可持续竞争优势的贡献。这些变化凸显了零售创新的战略必要性。

本研究将创新不仅仅是单一技术或过程，而是一个由管理者对重大变化的定义所影响的整体组织和战略框架。以往的研究经常探讨技术解决方案、消费者采用趋势以及在高度数字化的西方市场运营的公司（Verhoef et al., 2022; Grewal & Roggeveen, 2020）。然而，对于零售高管如何看待创新、他们认为创新的主要驱动因素和挑战，以及这些理解在不同零售公司之间的差异，理解仍然有限。这种差距在处于转型经济中的中型企业中尤为明显，这些企业的竞争压力和数字化趋势与其他增长中的欧洲市场相似，但在文献中缺乏充分讨论。虽然竞争市场最终可能会惩罚那些不能满足客户数字期望的公司，但市场选择并没有明确公司在面临数字化转型挑战时应采取何种战略响应。

理解高管对创新的看法在理论和实践上都非常重要。高管的看法影响资源分配、哪些技术解决方案获得优先考虑，以及在新想法上投入的资金数量和时间。尽管关于零售创新的研究不断增多，但以往的研究仍然沿两条主要路径碎片化进行：一条路径主要关注特定技术解决方案及其对客户体验的影响，通常在高度数字化的西方市场进行研究；另一条路径集中于消费者对创新的采用和行为反应，但往往不结合管理者的解读或战略决策过程。因此，对于零售高管如何将创新概念化为一种组织能力、这些看法如何影响创新优先级，以及它们与异质消费者期望的一致性或不一致性，关注较少。解决这一差距对于推进国际零售创新研究至关重要，尤其是在经历快速结构转型和竞争压力增加的市场中。

本研究以匈牙利作为中欧和东欧转型经济的典型案例。该地区的零售市场具有多个特征，这些特征在许多中型经济中越来越普遍，包括跨国零售商的强势存在、客户旅程的快速数字化，以及持续存在的结构性限制，如劳动力短缺、成本敏感性和监管复杂性（Otsuka et al., 2023; Kiss & ónodi, 2023）。这些特征使匈牙利成为研究高管对创新的认知与消费者看法如何在非特定于单一国家背景的条件下互动的合适实证环境。因此，本研究通过以下研究问题来探讨匈牙利零售高管对创新的理解和优先排序：创新在匈牙利零售业中如何表现，以及高级零售高管和消费者的看法是什么？为此，研究提出了三个子问题：(1) 匈牙利的高级高管认为哪些创新解决方案最重要；(2) 消费者如何看待零售创新；(3) 高管和消费者的观点在零售创新方面有哪些趋同或分歧。通过结合与高级领导者的半结构化定性访谈、定量消费者调查和两步聚类分析，我们能够获得更普遍的零售领导和购物者画像。

**研究结果**
结果显示，高管更倾向于将创新视为一种总体组织能力，而不是特定的技术进步。尽管跨国公司和本土公司在面临类似的环境压力时，但在对创新的框架、对客户行为的预期以及与成本、技能和监管要求的看法上存在差异。这些见解扩展了我们对转型经济体中零售创新准备度和战略一致性的理论认识。

**研究贡献**
本研究通过以下方面做出了贡献：(a) 提供了一个关于在高度复杂零售市场中创新解读的组织层面视角；(b) 解决了中欧和东欧（CEE）环境中管理者的看法这一研究空白；(c) 为希望将创新战略与不断变化的消费者期望和监管要求保持一致的零售商提供了实用指导。下一节（第2节）概述了围绕零售领域创新的理论背景。接下来是文献回顾（第3节）、方法论描述（第4节）、结果展示（第5节）、讨论（第6节）和结论（第7节）。

**理论背景**
要理解零售高管如何看待和优先考虑创新，需要一个超越单一技术采纳的理论视角。与创新相关的决策受到管理者如何解读环境信号、构建战略挑战以及如何调动组织资源来应对这些挑战的影响。因此，本研究结合了三个互补的理论视角，即管理者意义构建、战略框架和组织能力，并将其与消费者行为研究的见解相结合。这些视角共同为分析零售组织中创新的认知、实施和评估方式提供了连贯的框架。创新过程已经从线性模型转向了更为复杂的、以系统为导向的动态模式，这一过程涉及众多内部和外部利益相关者的参与（Castro等人，2018年）。为了有效创新，企业需要可靠且多样的知识来源；其成果取决于它们吸收外部信息、专业知识和技术的能力（即其吸收能力）（Odei和Stejskal，2018年）。供应商、客户、研究机构和大学等利益相关者都是潜在的知识贡献者。为了利用这些资源，许多行业的企业建立了网络，这些网络的关系可以弥补资源限制，对于大公司来说是一个决定性因素，但对于中小企业尤为重要（Rideg等人，2023年）。近年来，工业4.0的兴起加速了商业实践的深刻变革（Ratchford等人，2023年）。数字技术的普及和数据驱动的决策在各个行业中都有所体现；掌握这些能力构成了竞争优势的来源，并可以重新配置企业的市场地位（Palmié等人，2022年）。虽然技术进步和创新紧密相关，但创新是一个更广泛的概念，包括技术性和非技术性的形式，这在商业和零售环境中经常被分析（Marín-García等人，2022年）。传统的分类法将创新分为渐进式创新和激进式创新，这一主题在近几十年来被广泛研究（Hristov和Reynolds，2015年，引自Mladenovi?和Vukojevi?，2019年）。尽管创新本质上意味着新颖性，通常与突破性解决方案相关联，但由于成本较低和分阶段实施，渐进式的逐步改进在竞争市场中占据了主导地位（Paredes等人，2023年）。COVID-19大流行也改变了商业环境。危机期间变化的步伐加快了（Mostaghel等人，2022年）。研究表明，在动荡时期，创新尤为重要，它使企业能够更新活动以存活下来（B?ttcher等人，2022年）。尽管经济衰退带来了财务限制，但在国家层面的持续公共支持以及欧盟的支持下，企业仍保留着创新的空间，欧盟是创新活动的关键推动力（Odei等人，2020年）。公司可能会认识到，创新不仅支撑了企业的即时市场生存，还增强了其在未来危机中的恢复力。这些基础观点强调了零售创新并非孤立发生，而是嵌入在更广泛的竞争和制度环境中。因此，市场动态在塑造创新的紧迫性和方向方面起着核心作用，影响着零售商如何应对激烈的竞争、消费者行为的变化和技术扩散。

市场动态
饱和的市场、加剧的竞争和快速的技术进步揭示了企业需要寻求超越传统商业模式的机会（Birkin等人，2017年，引自Heins，2023年）。智能手机的快速普及是互联网传播后的一个关键里程碑：在移动时代，消费者和零售商可以随时随地相互连接（Faulds等人，2018年）。可用的技术和不断变化的消费者需求促使零售商做出响应，从而在企业间引发了更激烈的竞争。外部压力，如增加的利益相关者期望、消费者需求和快速的竞争对手反应，鼓励即使是小型零售企业也使用社交媒体和相关技术（Kwon等人，2021年）。2021年，零售技术在投资方面达到了1084亿美元，而2020年仅为467亿美元（Statista，2022年）。大部分支出用于建立或提升全渠道能力（Ratchford等人，2023年）。零售是一个独特的行业，因为它直接将产品出售给消费者，因此产品属性和服务质量至关重要。因此，零售商同时进行产品和服务创新（Paredes等人，2023年）。然而，客户满意度主要由服务创新决定（Pilawa等人，2022年），这成为零售商区分自己和提升吸引力的主要途径（Lee等人，2022年，引自Pilawa等人，2022年）。不过，服务创新通常比产品创新更无形且难以衡量（Mladenovi?和Vukojevi?，2019年）。虽然市场压力促进了创新的需求，但技术转型决定了零售商如何实施其战略响应。数字技术的进步不仅影响面向客户的解决方案，还影响后端流程，因此在整个零售组织中考虑创新是必要的。

技术转型
尽管消费者主要接触到的是零售的前端，但业绩取决于后端流程的无缝运行。如今使用的面向客户的技术通常依赖于大量的后端整合。这些包括支持数据收集和结构的较不可见组件，在零售运营中起着关键作用。然而，在研究前端技术时，学术文献往往低估了后端整合的重要性（Bonetti等人，2023年）。后端有大量的创新努力，尤其是增强现实和服务机器人等新兴技术引起了特别的兴趣（Riegger等人，2021年；Pistrui等人，2023年）。这些工具还可以帮助连接前端和后端活动。技术不仅在仓库和配送中心中很重要，在商店的非客户接触区域也同样重要：销售人员有高达30%的工作时间用于不直接涉及客户服务的后端任务（Pistrui等人，2023年）。由于许多这些任务是行政性的或重复性的，它们非常适合自动化。除了店内自动化之外，服务机器人越来越多地用于库存管理和最后一公里物流，其速度和精确度使零售商能够优化端到端流程。虽然这类解决方案尚未成为行业标准，但它们通过替代劳动力可以大幅降低成本（Ratchford等人，2023年）。无人机的使用也引起了类似的兴趣，尽管采用程度不如服务机器人广泛。像亚马逊和eBay这样的大型零售平台已经报告了基于无人机的配送的早期成功，几乎不需要人工干预（Sham等人，2023年）。对可持续性的日益关注也在推动企业在供应链层面不断优化。虽然消费者不直接与供应商互动，但负责任的行为已成为零售商及其整个供应链越来越重要的期望（Vadakkepatt等人，2021年）。供应链优化通常通过许可的第三方软件来实现，这些软件支持数据捕获，并为数据驱动的策略制定提供基础（Mostaghel等人，2022年）。利用这些数据可以提高零售商的内部效率，同时增加价值 proposition 的个性化，这种好处最终在前端最为明显。技术转型最终通过面向客户的应用程序和服务对消费者可见。因此，了解消费者如何与这些解决方案互动对于评估零售创新的有效性和解释不同客户群体中的异质采用模式至关重要。

面向客户的技术
尽管关于零售创新的研究很多，但前端解决方案在学术上的关注度明显高于后端创新。零售商在店内部署技术不仅是为了提高运营效率，也是为了提升客户满意度（Bonetti等人，2023年）。如今的商店普遍配备了交互式屏幕、二维码、服务机器人，特别是在服装行业中，还有虚拟试衣间（Shankar等人，2021年；Bonetti等人，2023年）。在相关文献中，经常使用CFIT（面向客户的店内技术）这个术语（Bonetti等人，2022年）。这些工具使现有的客户旅程触点数字化，并可以创造新的触点，从而增强购物体验（Selter等人，2023年）。在选定的旅程阶段加入游戏化元素可以通过培养购物者的实验感来加深参与度（Behl等人，2024年）。重要的是，这些解决方案将实体商店与数字世界整合在一起，并通过数据收集实现更加个性化的体验（Bonetti等人，2023年）。对于消费者来说，智能手机及其相关应用已成为关键的购物设备。实施基于智能手机的应用程序和相关创新通常只需要零售商投入适度投资（Tabeck和Ahuja，2023年），但这些应用程序可以提供多种购物辅助功能：用户可以创建购物清单、收集忠诚度优惠券，并接收旨在培养和维持忠诚度的促销信息（Behl等人，2024年）。许多应用程序现在还支持支付，实现了无需人员的“即走即付”购物（Szabó-Szentgróti等人，2023年）。尽管大多数零售商尚未达到这种自动化水平，但有许多好的实践可以简化购物流程；例如，自助扫描仪已经变得越来越普遍，并提供了高效的店内体验（Heins，2023年）。除了扫描仪之外，服务机器人也提高了前端效率。它们的采用不仅可以提高生产力，还可以改善用户体验和服务质量（Pistrui等人，2023年）。机器人可以监控货架库存并检测顾客的到来（Grewal和Roggeveen，2020年）。它们的效率提升源于减少了人力资源需求和相应的成本节约。前述文献强调，零售创新受市场动态、技术转型和面向客户的解决方案的共同影响。竞争压力和环境变化推动了创新的需求，数字技术使组织能够做出响应，而面向客户的工具调节了消费者对创新的体验。随着这些维度的融合，研究人员越来越多地从生态系统角度看待零售创新，这一视角捕捉了技术、组织流程和参与价值创造的各方的相互联系。

零售生态系统
上述例子强调了零售业中前端和后端的不可分割性。这种紧密耦合因消费者行为的变化和对便利性的需求增加而得到加强（Faulds等人，2018年；ConnectPOS，2023年）。当代零售商业模式也随之演变。许多企业不再仅仅作为批发商和终端消费者之间的中介，而是作为多功能平台运营（B?ttcher等人，2022年）。文献中数字组件的突出地位也突显了零售生态系统，甚至将整个行业视为一个元生态系统，即一个聚合了多个相互关联的生态系统的整体配置（Palmié等人，2022年；H?nninen等人，2018年）。向完全数字化的转变进一步体现在无接触、无人员的商店上（Szabó-Szentgróti等人，2023年）。尽管如此，许多研究告诫不要忽视人为因素：数字工具和空间应该放大和丰富人际互动，而不是取代它们（Palmié等人，2022年）。Nicolás-Agustín等人（2024年）观察到，通过ICT培训投资人力资本对企业的表现有积极影响，并促进了成功的数字化转型。为了确保这种转型的成功并监测疫情引发的变化的消费偏好，像Tesco和Carrefour这样的主要零售商甚至在COVID-19之前就建立了专门的实验室来设计、测试和准备市场部署的零售创新（Berezvai等人，2019年）。这表明了在行业层面上对准备工作和持续实验的重视。数字化为提升客户满意度开辟了新的途径（Palmié等人，2022年）。随着技术和偏好的变化提高了全渠道交付的标准，管理和协调数字和实体渠道变得至关重要。然而，许多零售商仍未能提供跨渠道的一致体验；实现一致、和谐的客户体验被认为是中心挑战（Karmakar，2021年，引自Mostaghel等人，2022年）。

总之，先前的研究指出，零售创新受到市场力量、技术能力和消费者反应的相互作用的影响。然而，这些研究往往分别研究这些元素，导致对管理层对创新的解读与不同零售环境中的消费者采纳情况之间的联系理解有限。通过综合这些文献流，本研究填补了这一空白，并为探讨高管和消费者对零售创新的看法提供了综合的基础。

方法论
本研究通过高管的视角和消费者的视角，采用混合方法设计来调查匈牙利零售业的创新。目的是描绘和对比这些观点，以丰富零售文献，为进一步的研究提供方向，并为管理者提供可操作的见解。作为一个中东欧中型经济体，匈牙利已经融入欧盟单一市场，并受到外国直接投资的强烈影响，它结合了许多转型和新兴市场的特征：由跨国连锁店主导的高度集中的零售结构、电子商务的快速增长，以及商店形式和客户旅程的持续数字化转型（Machek，2012年；Nagy，2016年；Mohácsi等人，2025年）。

定性访谈研究
定性研究采用了一种调查性的方法，允许在数据收集和分析过程中进行迭代和重新框架（Galletta，2013年）。在这种情况下，定性探究增强了探索性目的，并有助于在理论框架内解开关系（Horváth和Mitev，2015年，引自Gáti和Bauer，2017年）。选择半结构化访谈是因为它在预先定义的引导框架与探究特定情境经验和新兴主题的灵活性之间找到了平衡（Lune & Berg, 2017; Gáti & Bauer, 2017; Molnár, 2010），从而揭示了管理者的看法和经验性知识（Maxwell, 2008，引自Gáti & Bauer, 2017）。尽管这种方法能够深入探讨问题，但其局限性也必须得到承认：受访者的主观性和情境依赖性限制了研究的可重复性，而有效性的评估则需要仔细考虑（Golafshani, 2003）。即便如此，半结构化访谈仍能提供对领导者构建的现实观的细致理解，这是其他方法难以实现的。

数据收集分为两个不同的阶段进行。在第一阶段，通过Zoom/Teams在线方式对匈牙利零售市场关键人物的高级代表进行了七次专家访谈。访谈遵循了事先分发的半结构化协议；在获得知情同意的情况下，所有访谈都进行了音频录音以便后续分析。每次访谈通常持续45到60分钟。为了反映市场的多样性，样本包括了零售初创企业、外国跨国公司、国内连锁店以及专注于零售的管理咨询公司。我们参考了TradeMagazin在2022年发布的零售市场领导者榜单来确定初始访谈对象（Németh, 2023）。我们将专家定义为具有至少五年零售行业工作经验的管理者，以确保访谈样本的同质性。完成第一阶段后，我们联系了在第一阶段受访过的初创企业和零售咨询公司，并通过滚雪球抽样方法确定了潜在的额外访谈对象。“滚雪球”是一种研究方法，研究人员通常从符合研究标准的一小部分初始联系人开始，邀请他们成为参与者。这些参与者再推荐其他符合标准的可能参与者，依此类推（Parker et al., 2019）。我们利用这份名单来促进第二阶段的数据收集。

2025年11月，为了更全面地了解当前零售市场状况，又进行了九次访谈。我们分析了这一阶段的访谈内容，并评估了与第一阶段相比是否出现了新的代码和主题。由于消费者和零售商的活动水平恢复到了疫情前的水平，但同时也出现了新的消费习惯（Dabija et al., 2025），我们观察到与第一阶段不同的市场环境：一些在第一阶段出现的代码消失了，而新的代码出现了。这些新出现的代码可以归因于疫情后零售渠道的适应性调整（Sheth, 2020）。因此，根据Hennink et al. (2017) 和 Hennink & Kaiser (2022) 的建议，我们采取了针对特定阶段的情况来评估代码的饱和度，而不是对两个阶段统一应用一个阈值。具体来说，在第一阶段，第七次访谈后没有新的代码出现；在第二阶段，每个阶段内第七次访谈后也没有新的子主题或具有分析意义的代码出现。这一模式与Guest et al. (2020) 的研究结果一致，他们发现，在同质性的访谈样本中，大多数代码通常在六到七次访谈内就会出现。同样，正如Parker et al. (2019) 所指出的，滚雪球抽样方法通常在达到目标样本规模或饱和点时停止。

所有访谈都基于相同的问卷协议进行，以确保数据的一致性。用于定性研究的问卷是由作者根据他们之前三个零售研究项目的经验制定的（Mohácsi et al., 2025; Pistrui et al., 2023; Matyusz & Pistrui, 2020；详见附录A中的访谈问题）。为保护受访者隐私，分析过程中使用代码标识他们。附录B总结了样本特征。

访谈对象的选择标准包括现任或曾任零售行业高管职位，或具有管理咨询经验，并且为了数据普遍性，要求其具备至少区域层面的国际经验。两个阶段的访谈都根据Braun & Clarke (2006) 提出的框架进行转录和编码。正如Ahmed et al. (2025) 强调的，Braun & Clarke的六步框架仍然是进行可靠主题分析的基石。在熟悉数据后，编码工作由人工完成，使用了十六份访谈记录。生成的主题和子主题被用作展示我们定性数据收集结果的结构。

我们的定量消费者调查问卷包含几个部分。首先，我们使用年龄作为人口统计因素，然后询问受访者基本的购物偏好（例如，使用信用卡还是现金支付，线上购物还是线下购物）。第二部分涉及询问受访者对零售行业的现状和具体的购物习惯。第三部分则探讨了后端解决方案、前端解决方案以及前端数字化创新解决方案的使用情况（具体问题详见附录C）。

问卷在2024年3月1日至15日期间开放收集，共收到了291份回应，满足了大样本量的要求。其中93%的样本在调查的第一周内完成问卷，另外20份回应出现在调查结束前的第二周。这种分布特点常见于在线调查，表明数据收集过程较为稳定，没有出现延迟响应的情况。由于所有问题都是必填项，因此没有缺失数据。我们还检查了所有291名受访者的完成时间，平均完成时间为九分钟，没有任何样本因完成时间问题被排除。由于调查是在线进行的且基于自愿原则，因此不存在非响应偏差的问题。

通过对291名受访者的整体数据分析，我们可以得出许多关于零售趋势和创新的结论。大多数消费者使用银行卡购物，并且越来越愿意接受创新解决方案。随着价格上涨和可持续性倡议的推广，消费者对价格和健康问题的关注也在增加。与定性研究的结果相反，虽然定性研究显示消费者更偏爱前端解决方案，但他们也对后端流程创新持开放态度并表现出兴趣，这为零售商提供了有关其创新策略的宝贵见解。在前端创新解决方案中，店内解决方案虽然受欢迎程度较低，但对消费者购买行为有积极影响；而消费者便利性解决方案则更受欢迎，同样具有积极效果。

除了描述性分析外，我们还通过客户细分获得了进一步的见解，这是揭示客户行为的重要工具（Shirole et al., 2021）。我们采用聚类分析技术来处理这一细分问题，这是零售和创新研究中广泛采用且被认可的方法（例如Antunes-Pinheiro, 2020; Daraboina et al., 2024; Kraus et al., 2022; Kumar, 2025; Nguyen et al., 2024; ?kare et al., 2024）。在进行聚类分析时，我们采用了两级聚类方法。图1提供了该方法论的概览。

在第一步中，我们分析了问卷中的五个问题，每个问题都包含几个陈述，受访者需要对这些问题在1-5的李克特量表上进行评分。这些问题分别涉及：1)消费者对零售环境的看法（见附录C中的问题8）；2)消费者自我认知（见附录C中的问题9）；3)影响购买决策的后端创新（见附录C中的问题10）；4)影响购买决策的前端创新（见附录C中的问题11）；5)影响购买决策的消费者便利性创新（见附录C中的问题12）。对于每个问题，我们都按照文献中建立的步骤进行了聚类分析：首先使用Ward方法进行层次聚类分析，以确定最优的聚类数量。Ward方法能够在每次聚类过程中最小化组内方差的增长，从而产生紧凑且内部一致的聚类（Hair et al., 2018）。尽管该方法可能对极端值敏感（Everitt et al., 2011），但我们将其用于处理李克特量表上的1-5分数据，从而规避了这一问题。接下来，利用Ward方法确定的合理聚类范围（通常为3到7个聚类），我们应用k-means聚类算法来细化细分结构。K-means是一种广泛使用的聚类算法，它通过欧几里得距离迭代地将观测值分配给最近的中心点（Everitt et al., 2011; Hair et al., 2018）。它的优点在于能够在初步聚类结构确定后优化聚类成员身份。结合Ward的层次结果和k-means的细化方法，可以发挥两种方法的优点：Ward方法提供了稳定的初始结构，而k-means则提高了聚类的精确性和收敛性。

在第二步中，我们试图利用这些客户聚类结果来构建一个综合的聚类框架，以反映客户对环境、自身以及不同后端和前端创新影响的整体看法。由于聚类成员身份是分类变量，因此不能使用相关性等指标来进行比较；我们必须基于交叉制表选择合适的关联指标。为此，我们使用了Cramer’s V，这是一种在名义水平上测量变量之间关联性的常用方法。对于具有多列和多行的表格，必须使用Cramer’s V（Healey, 2010）。对于每个聚类数量，我们构建了两个方案的列联表，并计算Cramer’s V来评估它们的重叠程度。较高的Cramer’s V值表明两种方法之间的一致性更强，从而聚类更加稳定。对于每个问题，最常见的聚类数量为4或5个。

在第二步中，我们将这些客户聚类结果作为输入，开发了一个综合的聚类框架。由于聚类成员身份是分类变量，我们不能在这种情况下使用k-means或其他类似方法，因此选择了k-modes聚类算法。k-modes算法是基于每种聚类中出现频率最高的类别（模式）来计算不相似性的方法，从而有效地对分类数据进行了分组。

我们的问卷包括几个部分。首先使用年龄作为人口统计因素，然后询问受访者的基本购物偏好（例如，使用信用卡还是现金支付，线上购物还是线下购物）。第二部分涉及询问受访者对零售行业的现状和具体购物习惯。第三部分探讨了后端解决方案、前端解决方案以及前端数字化创新解决方案的使用情况（具体问题详见附录C）。

问卷在2024年3月1日至15日期间征集，共收到291份回应，满足了大样本量的要求。93%的样本在第一周内完成了问卷，另外20份回应在截止日期前的第二周收到。这种前置分布特征在线调查中很常见，表明数据收集过程较为稳定，没有出现不规律的延迟响应现象。由于所有问题都是必填项，因此没有数据缺失问题。我们也没有发现任何异常响应的情况。为了评估问卷的质量，我们还检查了所有291名受访者的完成时间，平均完成时间为九分钟。由于调查是在线进行的且基于自愿原则，因此不存在非响应偏差。

通过对291名受访者的数据分析，我们可以得出许多关于零售趋势和创新的结论。大多数消费者使用银行卡购物，并且越来越愿意接受创新解决方案。随着价格上涨和可持续性倡议的推广，消费者的价格意识和健康意识也在增强。与定性研究的结论不同，定性研究显示消费者更偏爱前端解决方案，但实际上消费者也对后端流程创新持开放态度并感兴趣，这为零售商提供了有关其创新策略的洞见。在前端创新解决方案中，店内解决方案的受欢迎程度较低，但对消费者购买行为有积极影响；而消费者便利性解决方案则更受欢迎，同样具有积极效果。

除了描述性分析外，我们还通过客户细分获得了更多见解，这是一种揭示客户行为的有效方法（Shirole et al., 2021）。我们采用了聚类分析技术进行细分，这是零售和创新研究中的标准方法，有多种实现方式（例如Antunes-Pinheiro, 2020; Daraboina et al., 2024; Kraus et al., 2022; Kumar, 2025; Nguyen et al., 2024; ?kare et al., 2024）。为了进行细分，我们进行了两级聚类分析。图1展示了我们的分析方法概览。

在第一步中，我们分析了问卷中的五个问题，每个问题包含几个陈述，受访者需要对这些陈述在1-5的李克特量表上进行评分。这些问题涉及：1)消费者对零售环境的看法（见附录C中的问题8）；2)消费者对自己的认知（见附录C中的问题9）；3)影响购买决策的后端创新（见附录C中的问题10）；4)影响购买决策的前端创新（见附录C中的问题11）；5)影响购买决策的消费者便利性创新（见附录C中的问题12）。对于每个问题，我们都按照文献中确立的步骤进行了聚类分析：首先使用Ward方法进行层次聚类分析，以确定最优聚类数量。Ward方法能够在每次聚类过程中最小化组内方差的增长，从而产生紧凑且内部一致的聚类（Hair et al., 2018）。尽管该方法可能对极端值敏感（Everitt et al., 2011），但我们将其用于处理李克特量表上的数据，从而规避了这一问题。在确定合理的聚类范围后（通常为3到7个聚类），我们应用k-means聚类算法来进一步细化聚类结构。K-means是一种广泛使用的聚类算法，它通过欧几里得距离迭代地将观测值分配给最近的中心点（Everitt et al., 2011; Hair et al., 2018）。它的优势在于能够在初步聚类结构确定后优化聚类成员身份。结合Ward的层次结果和k-means的细化方法，可以发挥两种方法的优点：Ward方法提供了稳定的初始结构，而k-means则提高了聚类的精确性和收敛性。

随后，我们将两种方法的聚类结果进行比较，包括交叉制表和关联强度的计算。由于聚类成员身份是分类变量，因此不能使用相关性指标进行比较；我们必须基于交叉制表选择适当的关联指标。为此，我们使用了Cramer’s V，这是一种在名义水平上测量变量之间关联性的常用方法。具体来说，对于包含多列和多行的表格，必须使用Cramer’s V（Healey, 2010）。对于每个聚类数量，我们构建了两个方案的列联表并计算Cramer’s V以评估它们的重叠程度。较高的Cramer’s V值表明两种方法之间的一致性更强，聚类更加稳定。对于每个问题，最常见的聚类数量为4或5个。因此，每位消费者的聚类成员身份基于其对五个问题的回答而有所不同。

在第二步中，我们尝试利用这些客户聚类结果来构建一个综合的聚类框架，以反映消费者对环境、自身以及不同后端和前端创新影响的整体看法。由于聚类成员身份是分类变量，我们无法在此步骤中使用k-means或其他类似的聚类方法，因此选择了k-modes聚类。k-modes算法是k-means算法的扩展，它利用每个聚类中出现的频率最高的类别（模式）来衡量数据的不相似性。这种方法通过最小化点与聚类模式之间的差异来有效地对分类数据进行分组（Huang, 1998）。

为了给数据增加结构并便于k-modes聚类分析，我们重新标记了每个问题的聚类结果：我们查看每个聚类的中心点，并对这些中心的总和进行排序，将总和最高的聚类标记为“A”，次高的聚类标记为“B”，依此类推。不同问题的最终聚类结果见附录D（有关聚类的更多细节，请参见附录E）。最终，每位受访者都被分配了一组聚类成员身份，例如AABCD、BBCAD、DDDAD等。在第二步中，这些重新标记的聚类成员身份被用作k-modes聚类的输入。我们使用了kmodes Python包进行聚类分析，该包支持k-modes和k-prototypes聚类（适用于混合数据）。在初始化聚类中心时，我们选择了Cao初始化方法。Cao初始化方法综合考虑了数据点的密度（优先选择密集区域，这些区域更能代表真实的聚类）和候选中心之间的距离（确保初始聚类更加分散和多样化）。这与Huang的基于频率的启发式初始化方法或完全随机初始化方法不同，Cao初始化方法更具原则性，并且更适合数据集的结构。Cao初始化方法产生的聚类稳定性更高，多次运行后得到的结果几乎完全一致。这意味着曹在分类数据中经常能发现更有意义的聚类（Cao等人，2009年；Bai等人，2012年；Jiang等人，2016年；Nguyen，2017年）。由于我们不知道最佳的聚类数量，我们在2到9个不同的聚类数量范围内运行了算法，然后使用肘部方法（Elbow method）来检查聚类成本，并结合我们的领域知识来确定哪个聚类数量最适合我们的数据。通过肘部方法，我们将聚类成本（每个数据点与其所属聚类模式的差异之和）与聚类数量绘制成图表，这种方式类似于k-means算法最小化聚类中心点之间的平方距离之和（详见附录F中的图表和成本值；结果见下一节）。

**结果**

**访谈结果**
数据收集揭示了与零售环境变化以及创新如何塑造该行业未来相关的关键主题和子主题。表1总结了第一阶段和第二阶段访谈的编码结果。这些主题和子主题为定性结果的讨论提供了结构基础。

**表1. 编码主题和子主题**

| 主题 | 子主题 |
|----------------|-----------------------------------|
| 疫情后的艰难与零售业的变化 | 疫情后零售业的复苏 |
| 适应消费者行为的变化 | |
| 通胀和地缘政治紧张带来的环境威胁 | |
| 疫情恢复后的渠道重新平衡 | |
| 零售公司中的创新过程挑战 | |
| 产品与服务创新的共存 | |
| 创新过程中的多样性 | |
| 创新实施的财务和非财务成功指标 | |
| 组织对创新文化的准备程度 | |
| 员工的数字技能差距 | |
| 后端运营顺畅性的重要性变化 | |
| 后端运营的效率与可持续性期望 | |
| 消费者对后端流程的兴趣 | |
| 基础设施现代化 | |
| 消费者对店内和数字技术的期望 | |
| 以移动应用为中心的生态系统 | |
| 可持续性和健康意识消费 | |
| 对自助服务解决方案的接受度分化 | |

**疫情后的艰难与零售业的变化**
在第一阶段，尽管参与者代表了多个零售领域的七家公司，但他们在对行业当前状况的评估上意见一致。COVID-19疫情被广泛视为一个转折点，像“新的开始”，引发了快速的运营重组。几位受访者报告了购物模式的变化（“我们注意到购物篮子变小了，但访问频率增加了；我们必须做出调整”，INT3），而政府对营业时间的限制进一步限制了店铺运营。同时，高管们强调了这一事件的积极影响：数字化的加速推进和全渠道模式的普及（“在整个疫情期间，我们的系统几乎以100%的容量运行，需要扩大规模以满足需求”，INT3；“在线业务已经在开展中，但疫情加速了这一进程”，INT4；“我们看到竞争对手因需求过剩而挣扎，因此加快了在线配送项目的推进”，INT2）。一位顾问观察到：“零售商们不得不从周一改变策略到周二”（INT7）。参与者还指出，向数字化运营的转变给小型本地零售商带来了重大挑战，因此呼吁提供生态系统支持（“作为一家购物服务公司，我们认为帮助本地企业建立强大的在线存在感是我们的责任”，INT1）。

**适应消费者行为的变化**
虽然大多数疫情期间实施的限制已经解除，但企业仍在继续适应消费者期望的变化，全渠道运营现在已成为常态。正如一位第一阶段的高管所说：“没有‘线下’和‘线上’的消费者；只有不同的路径。成功的零售商会在多个渠道上存在并保持可访问性”（INT1）。疫情期间对健康意识和预包装产品的偏好持续存在（“我们转向了预包装以防止传播，并在这些产品上获得了异常增长”，INT3）。在第二阶段也出现了类似的趋势。药店经理指出，店铺的访问模式发生了反转：“现在，周日开业对我们来说不太有利，因为顾客流量大幅减少了”（INT8）。一些零售商利用店铺关闭带来的变化，通过灵活采购获得了好处：“不幸的是，较小的店铺受到业务中断的影响，但我们调整供应商订单的能力确保了我们保持了灵活性，并吸引了大量顾客”（INT9）。

**通胀和地缘政治紧张带来的环境威胁**
受访者进一步强调了疫情之外的外部冲击。特别是那些代表外国跨国公司的受访者，他们强调了俄罗斯-乌克兰冲突及其导致的供应链中断所带来的影响，这影响了食品价格和家庭预算。更明显的行为反应包括降级消费（“高端消费者转向了中端产品；中端消费者则选择了最便宜的选择”，INT6）以及价格驱动的“追求折扣”消费者的扩大（“这些消费者的品牌或店铺忠诚度较低”，INT3）。参与者还提到了红海/苏伊士运河的中断，这延迟了从东方到欧洲的货物运输，并严重影响了服装行业（“货物延迟数周才到达；这也影响了我们”，INT5）。

**疫情恢复后的渠道重新平衡**
食品零售业的经理们认识到需要重新调整客户服务的方式：“疫情恢复后，消费者又回到了寻找更便宜的线下交易的状态；顾客再次去当地商店浏览商品”（INT13）。药店零售商也经历了同样的情况，随着网上店铺流量的激增，消费者行为逐渐回到了疫情前的水平：“化妆品和香水通常是顾客更倾向于在实体店购买的产品。虽然复苏花了几年时间，但今年我们看到了线下销售的增加”（INT8）。疫情还加速了不同渠道之间的重点转移：“如果我们发现某个线下或线上渠道的营业额放缓，我们会尝试提供折扣来改善表现”（INT16）。多渠道的使用也使零售商能够测试产品的吸引力：“我们不断监控热门商品；如果一个渠道下的产品表现良好，我们会尝试在其他渠道推广它”（INT16）。

**零售公司中的创新过程挑战**
在观察到的零售企业中，创新有多种形式（产品和服务创新，以及技术和非技术变革），这与零售领域的文献一致（Paredes等人，2023年）。受访者一致强调在产品和店铺环境方面需要持续更新（INT2），反映了激烈的竞争压力（INT6；INT2）。跨国子公司报告说，他们在产品和服务领域同时进行持续的努力，没有明确的优先级顺序，而一位外部顾问将创新描述为“对动荡和突然的市场变化的战略响应，需要快速的组织调整”（INT7）。受访者指出，尽管产品创新被视为常态，但应用程序的升级促进了服务创新：“你必须同时进行这两方面才能竞争”（INT8）。一些外资零售商不将产品和服务创新视为分开的类别，而是将他们的项目归类为一种技术性的思维方式：“我们希望我们的产品线在整个集团中具有一致的形象，例如，在数字化转型中，我们包括了可以提供服务和新产品等”（INT13）。激烈的竞争并不是零售商唯一需要考虑的因素。消费者要求更可持续的产品，为了满足这一需求，零售商需要创新他们的产品和服务：“我们公司强调有意识的水资源消耗；这包括选择合适的供应商和更新与生产相关的技术。我们的集团在提高可持续性方面投入了大量资金”（INT10）。

**创新过程中的多样性**
关于创新计划的来源，第一阶段调查的企业实践各不相同。由于这个阶段的三分之二的受访者从事跨国公司的本地子公司工作，因此总部主导的创新很常见。例如，在服装行业，总部通常会为子公司制定统一的创新计划。相比之下，食品零售子公司在选择和实施创新方面有更大的自主权。总部推动的创新通常伴随着实施支持（指南、培训）。新应用程序的上线会伴随加盟店合作伙伴之间的会议：“我最近参加了一个集体研讨会，高管们向我们展示了正在开发的应用程序的特点”（INT9）。香水的新产品开发伴随着对门店经理的强制性培训（INT8）。自下而上的渠道补充了这些自上而下的流程。一家国际超市连锁店运营数字“创意箱”，向所有员工开放，并与奖励挂钩；管理层每年会识别15-20个之前未考虑的想法，这些想法可以节省成本或创造价值：“我们总能找到两三个我们之前没有想到的想法，它们能够降低成本或增加营业额，这些想法都来自我们的员工”（INT3）。一家国内拥有的药店连锁店每年举行两次为期两天的门店经理会议，由业主和职能领导参加，经理们必须提出负面体验和发展提案；随行的现场经理随后向门店介绍批准的实施方案（INT6）。企业通常从多个来源获取灵感。竞争对手的监控、标杆分析和行业动态的跟踪很普遍；受访者指出，零售实践的透明度减少了保密性，并加速了模仿，即使企业也在开发原创概念（INT5）。一家初创公司在考虑新功能时明确参考了类似的美国提供商（INT1）。外部参与者，如咨询公司和市场研究机构，经常被邀请参与，以便将创新基于消费者洞察，并有时共同开发和实施解决方案（例如，企业级的软件）（INT2，INT5；INT13）。治理和决策过程也因所有权和规模而异。在一家国内药店连锁店中，业主通过现场经理来决定创新（INT6）。然而，一些高管强调对完整提案的开放性，并要求提供商业案例（INT2）。在跨国子公司中，提案通常会经过跨职能的审查（例如，IT部门、财务部门）。我们样本中的一家初创公司运营得更加灵活：一个小领导团队能够迅速做出“测试和学习”决策（INT1）。

**创新实施的财务和非财务成功指标**
实施和评估标准结合了财务和非财务指标。作为以利润为导向的企业，受访者强调投资回报和前期资本需求是评估的核心。其他指标包括交易增长（作为收入的代理指标）、客户满意度、成本节约和运营效率的提升。一家国际超市连锁店表示，如果消费者福利的改善可以明确证明，他们愿意放宽严格的财务门槛（INT3）。试点非常普遍：一家折扣连锁店通常会在两家门店测试创新，只有在获得积极结果和高客户评分后才会扩大规模（INT2）。在电子商务领域，订单后的调查和数字分析（例如，热图）为决策提供信息；对于初创公司来说，交易增长是早期的主要KPI，取决于持续的客户满意度（INT1）。速度是另一个区别点。这家初创公司由于扁平化的层级结构和经验丰富的开发团队，实现了快速上市（INT1）。较大的组织承认协调方面的摩擦，但强调在激烈竞争的情况下无法放慢速度；正如一位服装行业的高管所说，快速模仿迫使企业不断创新以保持优势（INT5）。相比之下，由于资金限制，国内药店连锁店采用更为谨慎的速度，这延长了创新和投资周期（INT6）。

**组织对创新文化的准备程度**
在第二阶段采访的九位经理强调了组织准备程度的重要性：“在消费者和员工方面，年轻一代更开放接受技术和创新，这带来了挑战”（INT11）；“真正的文化变革发生在继任之后，创新成为了一个战略重点”（INT12）。这一因素体现在一家服装零售商对创新的看法中：“当我们的同事能够顺利使用新系统且没有负面反馈时，我们认为创新是成功的”（INT10）。

**员工数字技能差距**
数字化转型的加剧是不可避免的，而且向无纸化运营的转变正在进行中。第二阶段的经理们强调了数字化的重要性的增长：“我们的店铺充满了数字解决方案，员工使用电子工作表，五年内我们计划实现无纸化运营”（INT15）；“在后端和前端操作中，所有员工都使用个人数字助理（PDAs）”（INT14）。受访者强调了教育和培训的重要性，因为劳动力的数字素养水平各不相同：“即使我们有自己的系统，也必须教导员工如何在升级后使用新功能”（INT14）；“理想情况下，一个系统应该像智能手机一样直观，但对许多人来说这仍然很困难”（INT13）；“未来的几代人与聊天机器人交流并且经常在线活动，他们自然而然地对技术非常熟悉”（INT11）。

### 后端运营效率与可持续性的重要性变化

与文献一致，受访者将后端创新理解为对客户不太可见的流程（例如物流设计、仓库操作和更广泛的组织系统）的改进，同时强调了前端和后端功能的实际不可分割性，因为前端的不足往往会促使后端投资，而且任何一个领域单独作用都无法有效运作。物流成为最重要的领域，因为其影响直接受到客户的影响。一家杂货配送初创公司正在完善一个基于机器学习的货期预测系统，从手动控制转向数据驱动的预测模型（INT1）。相比之下，一家折扣连锁店将配送外包给合作伙伴，这意味着创新取决于这些合作伙伴在竞争压力下的升级情况。另一家本土经营的药店也依赖批发商的物流服务，但由于批发商直接参与零售业绩，因此药店拥有更大的影响力。

### 专有系统的持续优势

跨国超市利用强大的内部IT能力（国家级开发团队，匈牙利约有300名开发人员）来升级一个已有二十年的需求预测库存系统，以支持采购和补货（INT3）。一家服装公司运营着一个大约七年前引入的自动化大型仓库，实现了全球范围内的显著时间节省；该公司还部署了实时、全店范围的销售监控系统，并在店内配备了平板电脑和个人 Digital Assistant（PDA），并且正在扩大RFID（射频识别）技术的应用范围——在本地标签覆盖率约为50%，而在母国这一比例为90%（INT5）。其他服装零售商也发现RFID技术很有成效：“我们使用了RFID，它显著提高了后端处理的效率”（INT16）。

### 可持续性举措

电子商务初创公司为配送“顾客”建立了专门的接口和应用程序，将核心业务逻辑嵌入后端（INT1）。折扣连锁店推出了一项无纸化计划，以提高效率和环保（INT2），而汽车零售商也计划在五年内实现完全数字化（INT15）。我们采访的一家超市运营着供应商培训学院和全面的食品废弃物处理系统（包括捐赠和生物气体转化），将填埋量降至最低水平（INT3）。一位加盟商谈到最近的基础设施发展：“有明显的趋势表明，消费者越来越重视可持续发展”（INT9）。多家服装零售企业报告增加了在可持续性方面的投资（INT10；INT4；INT5）。

### 消费者对后端流程的兴趣

尽管透明度不断提高，但在第一阶段接受采访的经理们表示消费者对了解后端流程的兴趣有限：“我们没有看到消费者对后端运营有真正的兴趣”（INT2）。然而，在第二阶段接受采访的经理们分享了不同的观点和一些最佳实践：“我们采用了新的逆向物流系统，顾客只需通过数字签名即可启动流程；仓库流程的重新设计也带来了更好的客户反馈”（INT10）。在库存管理方面的创新也为服装零售商带来了积极变化：“借助RFID，我们可以实时掌握库存情况，消费者也可以查询所有门店的库存尺码”（INT10）。当服装配送不够顺畅时，消费者可能会提出意见：“如果有人订购了八件商品，我们可能需要从三个不同的门店取货，这显然会花费两天时间，从而影响客户满意度”（INT14）。

### 大规模基础设施现代化

值得注意的是，虽然第一阶段的采访主要讨论了渐进式的创新调整，但在第二阶段出现的一个新主题是许多零售商已经开始进行大规模的基础设施改造：“目前没有哪个领域没有处于重大改革之中”（INT14）；“我们靠近首都的新大型仓库综合体是我们的最新投资”（INT15）。其他经理还提到了计划中的全面改造：“我们后端最大的进展是机械设备的全面升级，新一代紧凑型设备的性能非常出色”（INT10）。之所以现在进行这些大规模改造，是因为零售环境发生了变化：“当前工资上涨和通货膨胀使得自动化改造更具商业可行性……与两年前相比，回报率更高”（INT13）。经理们强调了组织文化向欢迎创新的转变（INT12；INT13）。

### 消费者对前端技术的期望

零售业的前端领域包括顾客在店内遇到的服务点，通常归类为面向消费者的店内技术（CFIT）。它们的主要目的是提升购物体验，从而建立竞争优势（Bonetti, 2022）。因此，前端创新的成功取决于消费者满意度，而这很难直接归因于单个举措，因此通常通过分阶段的试点项目来评估。一家折扣连锁店在网络范围内部署前会在测试门店测量满意度提升情况（INT2），而一家杂货配送初创公司通过热图分析迭代测试网站和应用程序的功能，用户体验时间以及功能使用情况，并进行超过50%的售后调查（INT1）。管理者们认为数字化能为消费者带来一致性和可靠性：“数字化减少了出错的可能性，从而提升了服务质量”（INT13）。消费者期望统一的渠道和无缝的购物体验：“现在消费者可以从购买到收货的全过程都通过数字方式完成”（INT10）。不同零售商对客户满意度的衡量标准各不相同：“我们依靠员工的直接反馈来判断顾客是否接受我们推出的小创新举措”（INT10）；“我们通过快速调查来衡量店内满意度，并用小礼物奖励顾客”（INT14）。

### 以移动应用为中心的生态系统

在前端创新中，常见的元素包括普及的会员移动应用、广泛使用的店内数字显示屏，以及多渠道机制（如Click Shopping）的日益重要作用；新兴的支付和结账模式（例如“即走即付”）显示了进一步的潜在价值。智能手机应用程序的典型功能包括内置的会员卡、购物清单、支付选项以及与顾客资料关联的个性化优惠（INT2）。总体而言，统一的用户体验是通过移动应用程序实现的，这些应用是创新的核心：“作为一家电子商务初创公司，与顾客的主要互动方式是应用程序”（INT1）。这些应用程序已经从单纯的差异化工具演变为提升购物体验的基本要素。例如，一家本土药店的简化版应用程序实际上就是一个包含积分和店铺信息的数字会员卡（INT6）。在服装行业，激烈的竞争促使商家将会员计划整合到应用程序中，以在萎缩的市场中留住顾客（INT4）。另一位药店经理表示：“如今没有应用程序就无法与其他零售商竞争”（INT8），而一位加盟商总经理指出：“我们即将推出首款移动应用程序，现在发现顾客非常期待这款应用”（INT9）。在客户忠诚度方面，管理者认为移动应用是关键：“多年前我们就取消了纸质传单，现在所有的优惠券和折扣都通过应用程序提供”（INT13）。如果具备完善的数字基础设施，应用程序就成为了购物的便捷工具：“通过应用程序，我们可以提供个性化优惠，顾客可以在收银台使用应用程序或会员卡，甚至可以选择自助结账”（INT3）。

### 可持续性和健康意识消费

疫情过后，人们对健康和环境问题的关注度提高，这也影响了前端技术的选择。一家超市连锁店在决策中优先考虑消费者的福祉，并将新举措与顾客教育结合在一起。例如，他们推出了可重复使用的购物袋，并将之前免费的塑料袋改为付费的生物降解替代品，这一举措最初引发了争议，但后来被竞争对手效仿（INT3）。为了提供高质量的产品，后端运营会监控产品质量：“我们配备了传感器和摄像头来监控产品质量”（INT11）。折扣杂货零售商与合作伙伴紧密合作处理食品废弃物，并提供相关的 sustainability 服务：“我们将食品废弃物送往生物气体处理公司或填埋场”（INT3）；“我们与一家食品废弃物处理初创公司的合作非常成功，因此决定在全国范围内推广这项服务”（INT2）。在服装行业，消费者更倾向于选择耐用的产品：“消费者追求高品质、使用寿命长的产品”（INT10）。另一方面，一些顾客对环保举措的兴趣仍然较低：“在我的门店里，我还从未遇到过关心我们环保措施的人”（INT16）。

### 自助服务解决方案的接受度分化

在店内，数字显示屏、自助扫描仪和结账终端以及二维码已经普及，疫情成为了推动这一变化的催化剂。数字显示屏主要用于提供信息和教育（例如健康饮食相关的内容），而非高度互动（INT6）。自助结账的使用迅速增长，但仍然存在分歧：大约一半的顾客喜欢使用自助结账，另一半则避免使用，这促使零售商同时提供辅助服务和自助服务选项（INT3）。一些零售商已经开始试点“即走即付”解决方案，表明支付和自动化正在进一步融合（INT2）。一位药店行业的经理指出，顾客对自助结账的接受度不高：“其他零售商也尝试过，但顾客还不习惯，所以我们没有这种服务”（INT8）。

### 总结

以下是两部分定性数据收集的总结表格，其中包含了与讨论的主题和子主题相关的引用内容：

**表2.**主要议题和代表性引文

**主题**
**子主题**
**代表性引文**

**疫情后的零售业困境与变化**
**疫情后的零售业复苏**
“在整个COVID疫情期间，我们的系统几乎以100%的容量运行，因此需要扩大规模以满足需求。”（INT3）

**对消费者行为变化的适应能力**
“不幸的是，我们附近的较小商店的业务受到了影响，但通过调整供应商订单，我们保持了灵活性，并吸引了大量顾客。”（INT9）

**通货膨胀和地缘政治紧张带来的环境威胁**
“高端消费者转向了中端产品，中端消费者则选择了最便宜的选择。”（INT6）

**疫情复苏后的渠道再平衡**
“疫情复苏后，消费者再次回到线下实体店，寻找更便宜的商品；人们再次步行去商店浏览商品。”（INT13）

**零售公司的创新过程挑战**
**产品创新与服务创新的并行发展**
“要竞争，就必须同时开展这两方面的创新。”（INT8）

**创新过程的多样性**
“我最近参加了一个集体研讨会，高管们向我们——这些特许经营商——展示了正在开发的应用程序的功能。”（INT9）“我们总能发现一两个之前没有想到的创意，这些创意能够降低成本或提高营业额，而这些想法都来自我们的员工。”（INT3）

**创新实施的财务和非财务成功指标**
“当消费者的福利明显改善时，人们愿意放宽严格的财务门槛。”（INT3）

**组织对创新文化的准备情况**
“真正的文化变革发生在领导层更替之后，创新成为公司的战略重点。”（INT12）

**员工数字技能的差距**
“理想情况下，系统应该像智能手机一样直观易用，但对很多人来说，这仍然是个挑战。”（INT13）

**后端运营顺畅性的重要性变化**
“我们使用了RFID技术，显著提高了后端运营的速度。”（INT16）“消费者越来越重视可持续发展。”（INT9）

**消费者对后端流程的兴趣**
“我们有了新的反向物流系统，不再需要打印收据；顾客只需通过数字签名启动流程，仓库流程的重新设计也带来了更好的客户反馈。”（INT10）

**基础设施现代化**
“当前的工资上涨和通货膨胀使得自动化改造更具商业可行性……与两年前相比，投资回报率更高。”（INT13）

**消费者对前端技术的期望**
“我们依赖员工的直接反馈来了解顾客是否愿意接受我们推出的小创新举措。”（INT10）“我们通过快速调查来衡量店铺满意度，并用小礼物奖励顾客。”（INT14）

**以移动应用为中心的生态系统**
“我们即将推出第一个移动应用，现在发现顾客非常期待它。”（INT9）

**可持续性和健康消费**
“我们与一家食品浪费处理公司的合作非常成功，因此决定在全国范围内推广。”（INT2）

**对自助服务解决方案的接受程度**
“其他零售商也尝试过自助服务，但顾客并不喜欢这种模式；他们对此还不够适应，所以我们没有引入。”（INT8）

**定量结果**
根据k-mode聚类分析，我们采用了6个聚类方案。每个聚类的中心点代表一个最终的聚类，包含五个成员，例如BCBDA或AADEB，每位受访者都被分配到六个最终聚类中的一个（见表3）。

**表3. 最终聚类**
| 聚类 | 聚类规模 | 聚类中心点 | 后端 | 前端 | 便利性 | BCBDA | AADEB | BBCAB | ABCD | AAAAA | BDABC | DDDD |
|------|---------|---------|------|------|------|------|------|------|------|------|------|------|------|这两种观点都支持可持续性和健康的重要性，但它们分别要求教育、激励措施以及与购物者旅程自然融合的解决方案。关键在于：持续的表现取决于前端和后端创新的持续性和协调性、快速的组织响应能力，以及对不同细分市场的精细划分。通过相同的全渠道基础提供差异化的价值主张、沟通和服务水平。同时，衡量成功不仅要考虑投资回报率（ROI），还要考虑满意度和运营指标（详见表4）。

表4. 高管与消费者对创新的看法对比

| 主题 | 访谈（高管） | 聚类分析（消费者） |
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| 相似之处 | | |
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| 不同之处 | | |

**零售环境**
- COVID被视为数字化加速的因素；持续的供应冲击和通货膨胀。
- 消费者态度不一：C4群体积极接受数字化；C6群体抵触；其他群体介于两者之间。
- 所有人都认同数字化是核心。
- 高管强调外部冲击；而消费者群体存在差异。

**创新过程**
- 高管关注总部主导或本地主导的创新试点、ROI驱动的创新；结合后端和前端创新。
- 消费者对创新的开放程度不同：C4群体全面接受；C5-C6群体持保留态度；C1-C3群体选择性地接受。
- 两者都确认了多个创新领域（前端、后端、便捷性）。
- 企业侧重于创新流程；而集群分析则关注消费者的采纳行为。

**可持续性与健康**
- 对预包装的可持续解决方案有持续需求；供应端也需要适应。
- C4和C5群体积极参与；C6群体不参与；C1群体态度中立；C2-C3群体态度温和。
- 两者都强调可持续性和健康的重要性。
- 企业注重创新的实际应用；而集群分析揭示了消费者之间的分化。

**消费者便利性**
- 全渠道基础包括应用程序、忠诚度计划和“即走即得”服务；便利性是满意度的关键。
- C3和C4群体积极采用便利性工具；C2群体使用有限；C5-C6群体不愿或拒绝这些工具。
- 所有人都认为便利性是竞争的关键。
- 高管期望便利性成为常态；而消费者群体的采纳情况参差不齐。

**讨论**
本研究通过高管和消费者的双重视角探讨了零售创新，提供了关于创新在零售环境中如何被解释、实施和体验的全面视角。通过将高管访谈的定性见解与消费者细分的定量数据相结合，本研究扩展了现有的零售创新研究，并揭示了管理层认知与消费者期望之间的互动。接下来的讨论将基于现有文献解读结果，并探讨其理论和管理意义。

**关键发现的解释**
首先，尽管先前的研究强调了技术发展和全渠道能力在零售转型中的重要性（Verhoef等人，2022年；Grewal & Roggeveen，2020年），但本研究表明高管将创新视作组织层面的投资，而不仅仅是技术层面的投资。这巩固了早期的观点，即创新既反映了技术的采纳，也体现了管理层对组织内变革的解读（Palmié等人，2022年）。
其次，国际零售商和本地零售商在创新优先级、限制措施以及对消费者行为的期望上存在差异。虽然之前的研究表明跨国零售商由于资源优势更有利于融入创新技术（Alexander & Kent，2021年），但本研究表明战略框架也存在差异。本地企业关注成本和劳动力短缺问题，而跨国企业则致力于建立长期竞争力。这表明所有权结构影响了创新策略、认知基础和实施能力。
尽管消费者行为通常被认为是零售转型的主要驱动因素（Claudia de Graf等人，2021年；Marín-García等人，2022年），但本研究表明高管将消费者期望视为多种因素之一。内部组织能力、竞争动态和监管变化同样重要。

**理论意义**
本研究在三个方面加强了理论理解：
1. 它提供了实证证据，表明高管将零售创新视为一种根深蒂固的组织能力，而不仅仅是技术上的提升。这扩展了主要以技术或消费者驱动的零售创新范式。
2. 研究表明，管理层的创新认知因所有权结构和零售模式的不同而有所差异，这表明认知框架通过创新准备度和战略对齐的概念影响着创新适应。
3. 该研究通过说明高管如何在结构性限制（如劳动力短缺、监管变化和外资所有权趋势）下构想创新，推动了关于转型经济中零售市场的研究。理解这些背景动态有助于完善关于组织和环境因素对创新趋势影响的理论。

**管理意义**
除了对学者的价值外，本研究还为零售管理者提供了实际指导。研究表明，管理者需要明确界定其对创新的看法。当公司内部对创新重点达成共识时，可以更好地分配资源，减少对消费者趋势的误解，并提高创新项目的战略一致性。
结果指出，本地企业需要投资于提升自身能力，而不仅仅是寻求低成本的小规模解决方案。组织必须根据本地限制和消费者行为调整全球创新框架，以确保有效采纳。
这些结果不仅对企业有重要意义，也对立法者和监管者有帮助。高管认为监管复杂性和法律限制是创新的障碍；更清晰的创新政策框架和激励措施有助于更快地部署创新解决方案。企业需要解决缺乏熟练工人的问题。合作项目可以提升数字和管理技能，从而增强行业的创新能力。

**结论**
本研究通过展示创新不仅受技术进步的影响，还受到管理层认知和战略框架的影响，为零售创新文献做出了贡献。通过结合高管和消费者的视角，研究指出了创新举措与消费者期望一致的条件以及可能产生偏差的情况，这对正在经历结构性变革和竞争日益激烈的零售市场尤为重要。

**研究的局限性**
- 样本主要来自社交媒体渠道，可能无法全面反映更广泛的人群，特别是不太熟悉科技的老年消费者。因此，研究结果可能偏向于更重视数字化创新的消费者。
- 随着消费者偏好 rapidly 演变（尤其是随着数字化和可持续性趋势的发展），调查提供的静态快照可能无法捕捉到态度的短期波动。
- 聚类分析结果可能受初始聚类中心选择的影响。为此，我们采用了层次聚类和k-means聚类方法来获得更稳定的结果。
- 半结构化访谈依赖于参与者对创新及其公司实践的主观认知，可能存在受访者夸大自身创新成果或公司可持续发展承诺的情况，影响结果的客观性。

**未来研究方向**
未来研究可以进一步探讨不同所有权结构和零售模式下的创新认知差异，以及这些认知如何影响创新采纳和消费者行为。例如，可以利用结构方程模型（SEM）来分析创新感知、可持续性态度与购买行为之间的因果关系。此外，还可以研究特定创新如何影响不同消费者的渠道选择偏好和解决方案偏好。